ITIL实践Tips

ITIL作为运维服务管理流程，与IT项目管理存在强相关关联。实现了事件、问题处理，及需求变更的入口统一与系统落地。ITIL概念，在此不做总结，仅记录实践中的经验教训。

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收益

1. 用户提单规范化，减少沟通成本

2. 以月度、季度为单位，统计处理的事件、问题，找到共性问题，从被动救火转变为主动出击

3. 分析重复出现的事件，有助于找到根因

4. 最重要的是思路转变。有时系统运维，是个常态的琐碎工作。打个比方，若一个工程师，处理琐碎事情占了三分之一工作量，以一年为单位即为四个月，而若重新规划，哪怕重新开发新的系统，需2个月时间可解决此问题。是不是节省了2个月？且带来了价值的提升。ITIL的意义就在于此，找到共性事件上升为问题做分析处理，同时以长周期的跨度做观察分析，以此做未来规划。

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运维

1. 注重Key user的培养，特别是部门秘书、项目专员，促进部门、团队内部自助

2. 系统上线后，最大的困难在于习惯的改变。特别是之前一通电话能解决的事情，现在非要登录系统，填写多个信息，自然有抗拒心理。举两类有代表性的业务人员，一是供应链同事，多为40岁以上老员工，电脑sense极度缺乏，对于新系统的学习能力近似为0，但打电话投诉的话术却是溜的不行，可怜了服务中心的电话接听人员；二是公司外部，奋战在一线的销售人员。还要花功夫上系统填单？电话我是打了，现在要不给解决了，业务单跑了承担的起吗？对此解决的办法只能逐渐引导，紧急的只能先解决了，但提醒其事后需补单。第一单是帮解决了，但要告知正规流程，抄送领导，已经给了业务方足够的空间，特别照顾了，但事不过三。并说明走正规流程，是不影响效率的

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知识库

作为ITIL一个模块，最重要的是对其结构性的牵引，确定内容审核的标准。警惕知识文章导入的失控，导致一大堆垃圾内容填充进去，损害知识库可用性。同时，为了提供知识文章的提交量及品质提升，必须有持续的激励方式，配合固定的价值评价方式。

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其他

1. 工程师需及时响应，对于不及时处理或关单的惩罚机制

2. 每天运行状态的报表，发给所有工程师，周PMO例通报处理情况

1. 最重要的定义当属SLA，定义好服务周期。目前是由IT定义规则、执行规则，相当即是运动员又是裁判员。待稳定后，再讲将裁判员身份交出。SLA试运行规则：

   1. 一级：15min，每1h再响应

   2. 二级：30min

   3. 其他：1h

2. 后续需考虑的模块，CMDB、配置管理、变更管理，及全球化运维支持

3. ITIL作为原始需求入口，如何与确定的版本规划中的开发需求建立对应关系。若系统无法自动传递（事实上也很难传递，颗粒度、字段不匹配，且系统打通价值不大），线下的转换机制需与各产品经理进行梳理。