第十章项目进度管理

过程	定义	作用	开展节点
规划进度管理	是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。	在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向	仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
定义活动	是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。	工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。	整个项目期间开展。
排列活动顺序	是识别和记录项目活动之间关系的过程。	是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。	整个项目期间开展。
估算活动持续时间	是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。	是确定完成每个活动所需花费的时间量。	整个项目期间开展。
制定进度计划	是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。	为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。	整个项目期间开展。
控制进度	是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。	是在整个项目期间保持对进度基准的维护。	整个项目期间开展。

2.规划进度管理的输入输出

输入	工具与技术	输出
项目章程项目管理计划(范围管理计划、开发方法）事业环境因素组织过程资产	专家判断数据分析（备选方案分析）会议	进度管理计划

3.项目进度管理计划

项目进度模型制定、准确度、计量单位、项目进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述、工作分解结构（WBS）、进度计划的发布和迭代长度。

4.定义活动的输入输出

输入	工具与技术	输出
项目管理计划（进度管理计划、范围基准）事业环境因素组织过程资产	专家判断分解滚动式规则会议	活动清单活动属性里程碑清单变更请求项目管理计划更新（进度基准、成本基准）

5. 定义活动的相关概念

活动清单：活动清单包含项目所需的进展活动。对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。
活动属性：是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随着项目进展情况演进并更新。
里程碑清单：里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了的项目所有的里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑的持续时间为零，因为它们代表的只是一个重要时间点和事件。
滚动式规则：是一种迭代式规划技术，即近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作，在工作分解结构较高层粗略规划。是一种渐进明细的规划方式，项目团队得以逐步完善规划。
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。活动表示完成工作包所需的投入。定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果。

6.排列活动顺序的输入输出

输入	工具与技术	输出
项目管理计划（进度管理计划、范围基准）项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单）事业环境因素组织过程资产	紧前关系绘图法确定和整合依赖关系提前量和滞后量项目管理信息系统	项目进度网络图项目文件更新（活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单）

7.前导图法（PDM）

概念

又称为单代号网络图或活动节点图（AON），每项活动有唯一的活动号，每项活动都注定了预计工期。

六宫格图

最早开始时间	工期	最早完成时间
活动名称
最迟开始时间	总浮动时间	最迟完成时间

最早开始时间+工期=最早结束时间

最迟开始时间+工期=最迟结束时间

总浮动时间=最迟完成时间-最早完成时间

=最迟开始时间-最早开始时间

前导图有四种依赖关系

结束-开始的关系（F-S型），例子：只有完成装配PC硬件（紧前活动），才能开始在PC上安装操作系统（紧后活动）。
结束-结束的关系（F-F型），例子：只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。
开始-开始的关系（S-S型），例子：开始地基浇灌（紧前活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧后活动）。
开始-结束的关系（S-F型），例子：只有在第二位保安人员开始值班（紧前活动），第一位保安人员才能结束值班（紧后活动）。或者只有启动新的应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）。

8. 箭线图法（ADM）

又称双代号网络图或活动箭线图（AOA），每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。
任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿线方向越来越大。
流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）。（口诀：“出前入后”）
虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。

9.确定依赖关系

强制性依赖关系：强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作内在性质决定的依赖关系，又称硬逻辑关系或硬依赖关系。强制性依赖关系往往与客观限制有关。例如，在建筑项目中，只有在地基建成后，才能建立地面结构；在电子项目中，必须先把原型制造出来，然后才能对其进行测试。
选择性依赖关系：又称软逻辑关系。选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的特殊性质对活动顺序的要求来创建。如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要调整或去除。
外部依赖关系：是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货；建筑项目的现场准备，可能要在政府的环境听证会之后才能开始。
内部依赖关系：是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系。

10.提前量与滞后量（口诀：“前负后正”）

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。在进度规划软件中，提前量往往表示为负数。
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。在进度规划软件中，滞后量往往表示为正数。

11.估算活动时间的输入输出

输入	工具与技术	输出
项目管理计划（进度管理计划、范围基准）项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目团队派工单、资源分解结构、资源日历、资源需求、风险登记册）事业环境因素组织过程资产	专家判断类比估算参数估算三点估算自下而上估算数据分析（备选方案分析、储备分析）决策会议	持续时间估算估算依据项目文件更新（活动属性、假设日志、经验教训登记册）

12.估算活动持续时间的概念

在许多情况下，预计可用的资源数量以及这些资源尤其是人力资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间，更改分配到活动的主导性资源通常会影响持续时间，但这不是简单的“直线”或线性关系。有时候，因为工作的特性，无论资源分配如何，都需要花预定的时间才能完成工作。
估算持续时间是需要考虑的其他因素

收益递减规律：在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。
资源数量：增加资源数量，比如两倍投入资源但完成工作的时间不一定能缩短一半，因为投入资源可能会增加额外的风险。
技术进步：在确定持续时间估算时，技术进步因素可能发挥重要作用。例如，通过采购最新技术，制造工厂可以提高产量，而这可能会影响持续时间和资源需求。
员工激励：项目经理还需要了解拖延症和帕金森定律。前者指出，人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；后者指出，只要还有时间工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。

备选方案分析：是一种对已识别的科学方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。
资源日历：其中的资源可用性、资源类型和资源性质都会影响进度活动的持续时间。资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用及可用多久。

13. 估算活动持续时间的工具与技术

估算方法	内容	特点
类比估算	以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算当前和未来项目的同类参数或指标。	成本较低，耗时较少，准确度较低
参数估算	利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算出如成本、预算和持续时间等活动参数需要施工的工作量X单位工作量所需工时（历史数据）。	准确性取决于参数模型的准确度
三点估算	通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。	参数不足时使用考虑到风险
自下而上估算	是一种估算项目持续时间和成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算
储备分析	应急储备：包含在进度基准中的一段持续时间	应对“已知-未知”风险
储备分析	管理储备：它不包括在进度基准中，但属于项目持续时间的一部分	应对“未知-未知”风险

14.计划评审技术（PERT）：三点估算

计划评审技术又称为三点估算技术，其理论基础是假设项目持续时间，以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。
PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。

三点估算
PERT使用3种估算值来界定活动持续时间的近似区间:	最可能时间（tM）	基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。
	最乐观时间（tO）	基于活动的最好情况，所估算的活动持续时间。
	最悲观时间（tP）	基于活动的最差情况，所估算的活动持续时间。
如果三个估算值服从三角分布，则：T=（To+Tm+Tp）/3 如果三个估算值服从β分布，则：T=（To+4Tm+Tp）/6 标准差σ=（tP-tO）/6 三点估算法估算出的历时符合正态分布曲线，1σ = 68%，2σ=95%，3σ=99%。通过正态分布图上标注来确定时间段区间概率，如图所示，横轴表示时间，每个区域面积为该活动在该时间段内完成的概率。

15.制定进度计划的输入输出

输入	工具与技术	输出
项目管理计划（进度管理计划、范围基准）项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、估算依据、持续时间估算、经验教训登记册、里程碑清单、项目进度网络图、项目派工单、资源日历、资源需求、风险登记册）协议事业环境因素组织过程资产	进度网络分析关键路径法资源优化数据分析（假设情境分析、模拟）提前量和滞后量进度压缩项目管理信息系统敏捷发布规则	进度基准项目进度计划进度数据项目日历变更请求项目管理计划更新（进度管理计划、成本基准）项目文件更新（活动属性、假设日志、持续时间估算、经验教训登记册、资源需求、风险登记册）

16.制定进度计划内容

制定进度计划的关键步骤

定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期。
由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。
项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。
分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度基准，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。

制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。
经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。
敏捷或适应型发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是3~6个月）。同时还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。对客户而言，产品功能就是价值，因此该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。

17.关键路径法（CPM）

CPM法的关键是计算总时差，这样可解决哪一活动有最小时间弹性。
CPM算法的核心思想是将工作分解结构（WBS）分解的活动按逻辑关系加以整合，统筹计算出整个项目的工期和关键路径。
通过正向计算（从第一个活动到最后一个活动）推算出最早完成时间（取大）、通过反向计算（从最后一个活动到第一个活动）来推算出最晚完工时间（取小）。
最早开始时间和最晚开始时间相等的活动称为关键活动，关键活动串联起来的路径称为关键路径。
关键路径上的活动的总浮动时间和自由浮动时间都为0。
进度网络图中可能有多条关键路径。关键路径是项目中时间最长的活动顺序、决定着可能的项目最短工期。

18.浮动时间

“总浮动时间”：是指在不延误项目完工时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量，就是该活动的进度灵活性。其计算方法为：本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时间，或本活动的最迟开始时间减去本活动的最早开始时间。正常情况下，关键活动的总浮动时间为零。
“自由浮动时间”：是指在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量。其计算方法为：紧后活动最早开始时间的最小值减去本活动的最早完成时间。

19.资源优化技术（口诀：“衡变滑不变”）

分类	定义	调整对象	对关键路径的影响
资源平衡	为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术	一般针对关键资源	往往导致关键路径改变，通常是延长
资源平滑	对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术	一般针对非关键资源	不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟

20.进度压缩

技术	描述	缺点	适用场景
赶工	通过以最小的成本来最大限度的压缩进度	可能导致风险和直接成本的增加	只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动
快速跟进	把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行	可能造成风险和返工增加	适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况

21.数据分析

假设情景分析：是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。假设情境分析就是对“如果情境 X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情境。可以根据假设情境分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。
模拟：是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。最常见的模拟技术是蒙特卡洛。

22.进度计划编制工具

里程碑进度计划，也叫里程碑图。
概括性进度计划，也叫横道图。
详细进度计划，也叫项目进度网络图。

里程碑图：与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。

横道图（甘特图）：相对易读，比较常用。横道图的横轴代表时间，纵轴代表活动。

逻辑时标图（时标网络图）

波浪线表示自由时差（不影响紧后工作的最早开始时间而可以耽误的时间）
总时差（不影响总工期的情况下，可以耽误的时间），计算方法：

以该工作为起点
找该工作的所有路线
计算各条路线波浪线长度和
波浪线长度和的最小值就是该工作的总时差

23. 控制进度的输入输出

输入	工具与技术	输出
项目管理计划（进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准）项目文件（经验教训登记册、项目日历、项目进度计划、资源日历、进度数据）工作绩效数据组织过程资产	数据分析（挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情境分析）关键路径法项目管理信息系统资源优化提前量和滞后量进度压缩	工作绩效信息进度预测变更请求项目管理计划更新（进度管理计划、进度基准、成本基准、绩效测量基准）项目文件更新（假设日志、估算依据、经验教训登记册、项目进度计划、资源日历、风险登记册、进度数据）