第十六章项目采购管理

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13.合同管理包括：合同的签订管理、合同的履行管理、合同的变更管理、合同的档案管理和合同违约索赔管理。

14.合同解释的原则

1.项目采购管理过程

过程	定义	作用	开展节点
规划采购管理	是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。	是确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。	仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
实施采购	是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。	选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。	整个项目期间定期开展。
控制采购	是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。	是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。	整个项目期间开展。

2.规划采购管理的输入输出

输入	工具与技术	输出
项目章程项目立项文件（商业论证、效益管理计划）项目管理计划（范围管理计划、质量管理计划、资源管理计划、范围基准）项目文件（里程碑清单、项目派工单、需求文件、需求跟踪矩阵、资源需求、风险登记册、干系人登记册）事业环境因素组织过程资产	专家判断数据收集（市场调研）数据分析（自制或外购分析）供方选择分析会议	采购管理计划采购策略招标文件采购工作说明书供方选择标准自制或外购决策独立成本估算变更请求项目文件更新（经验教训登记册、里程碑清单、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册）组织过程资产更新

3.规划采购管理的相关概念

一般的采购步骤为：

准备采购工作说明书（SOW 或工作大纲（TOR ；
准备高层级的成本估算，制定预算；
发布招标广告；
确定合格卖方的名单；
准备并发布招标文件；
由卖方准备并提交建议书；
对建议书开展技术（包括质量）评估；
对建议书开展成本评估；
准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书；
结束谈判，买方和卖方签署合同。

自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好是由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。
供方选择分析常用的选择方法

最低成本：适用于标准化或常规采购。此类采购有成熟的实践与标准，有具体明确的预期成果，可以用不同的成本来取得。
仅凭资质：适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况。
基于质量或技术方案得分：邀请一些组织提交建议书，同时列明技术和成本详情；如果技术建议书可以接受，再邀请它们进行合同谈判。采用此方法，会先对技术建议书进行评估，考察技术方案的质量。如果经过谈判，证明它们的财务建议书是可接受的，那么就会选择技术建议书得分最高的卖方。
基于质量和成本：如果项目的风险和（或）不确定性较高，相对于成本而言，质量就应该是一个关键因素。
唯一来源：买方要求特定卖方准备技术和财务建议书，然后针对建议书开展谈判。由于没有竞争，因此仅在有适当理由时才采用此方法，而且应将其视为特殊情况。
固定预算：此方法仅适用于工作说明书定义精确、预期不会发生变更，而且预算固定且不得超出的情况。

采购策略：应该在采购策略中规定项目交付方法、具有法律约束力和协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展。

策略	内容	主要涉及的项目类型
交付方法	专业服务项目的交付方法	买方或服务提供方不得分包买方或服务提供方可以分包买方或服务提供方设立合资企业买方或服务提供方仅充当代表
交付方法	工业或商业施工项目的交付方法	交钥匙式设计-建造（DB）设计-招标-建造（DBB）设计-建造-运营（DBO）建造-拥有-运营-转让（BOOT）其他
合同支付类型	总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况。成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况。激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标。
采购阶段	采购工作的顺序安排或阶段划分、每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标；用于监督的采购绩效指标和里程碑；从一个阶段过渡到下一个阶段的标准；用于追踪采购进展的监督和评估计划；向后续阶段转移知识的过程。

采购工作说明书：依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履行期间、工作地点和其他要求等。采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。它需要说明所需的附加服务，例如，报告绩效，或对采购品的后续运营支持。在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分。
招标文件用于向潜在卖方征求建议书。招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件。

内容	主要涉及的项目类型
信息邀请书（RFI）	如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还要会使用报价邀请书或建议邀请书。
报价邀请书（RFQ）	如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需求多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。
建议邀请书（RFP）	如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表以及卖方应答有关的严格的采购规则。

4.采购文件内容比较

采购管理计划	采购策略	采购工作说明书	招标文件
采购工作将与其他项目工作协调和整合，特别是资源、进度计划和预算工作	采购交付方法	采购项目描述	信息邀请书（RFI）报价邀请书（RFQ）建议邀请书（RFP）
关键采购活动的时间表	协议类型	规格、质量要求和绩效指标
用于管理合同的采购指标	采购阶段	所需附加服务描述
所有干系人的职责		验收方法和验收标准
采购假设和制约因素		绩效数据和其他所需报告质量
法律管辖和支付货币		履约时间和地点
独立估算信息		货币：支付进度计划
风险管理事项		担保

5. 实施采购的输入输出

输入	工具与技术	输出
项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、配置管理计划、成本基准）项目文件（经验教训登记册、项目进度计划、需求文件、风险登记册、干系人登记册）采购文档卖方建议书事业环境因素组织过程资产	专家判断广告投标人会议数据分析（建议书评价）人际关系与团队技能（谈判）	选定的卖方协议变更请求项目管理计划更新（需求管理计划、质量管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、范围基准、进度基准、成本基准）项目文件更新（经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵、资源日历、风险登记册、干系人登记册）组织过程资产更新

6.实施采购相关概念

卖方建议书：卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人（卖方）。如果卖方将提交价格建议书，最好要求他们将价格建议书与技术建议书分开。评估团队会根据供方选择标准审查每一份建议书，然后选出最能满足采购组织需求的卖方。
广告：大多数政府机构都要求公开发布采购广告，或在网上公布拟签署的政府合同的信息。
投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。
建议书评估：对建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应。
采购谈判：是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助。
选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定卖方报给组织高级管理人员审批。

7.采购控制采购的输入输出

输入	工具与技术	输出
项目管理计划（需求管理计划、风险管理计划、采购管理计划、变更管理计划、进度基准）项目文件（假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册）协议采购文档批准的变更请求工作绩效数据事业环境因素组织过程资产	专家判断索赔管理数据分析（绩效审查、挣值分析、趋势分析）检查审计	结束的采购工作绩效信息采购文档更新变更请求项目管理计划更新（风险管理计划、采购管理计划、进度基准、成本基准）项目文件更新（经验教训登记册、资源需求、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册）组织过程资产更新

8.控制采购的相关概念

买方和卖方都出于相似的目的来管理采购合同，每方都必须确保双方履行合同义务，确保各自的合法权利得到保护。在控制采购过程中，需要开展财务管理工作，包括监督向卖方付款。这是要确保合同中的支付条款得到遵循，确保按合同规定，把付款与卖方的工作进展联系起来。
虽然采购管理员可以是项目团队成员，但通常还应向另一部门的合同管理经理报告。
索赔管理：谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查或对工作本身的实地审查。在施工、工程和基础设施建设项目中，检查包括买方和承包商联合巡检现场，以确保双方对正在进行的工作有共同的认识。
审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。买卖双方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要的调整。

采购关闭：买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有可交付成果。

9.合同按项目范围划分

类型	解析
总承包合同	买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同。总承包合同要求只与同一个卖方签订签订承包合同，并不意味着只签订一个总合同。适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方，这样有利于发挥卖方的专业优势，保证项目的质量和进度，提高投资效益。采用这种方式，买方只需与卖方一个沟通，容易管理与协调。
单项工程承包合同	一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容，买方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同。适用：那些对工程建设有较强管理能力的发包人。优点：吸引更多的承包人参与投标竞争。缺点：衔接容易出问题。
分包合同	经过买方认可。分包的部分必须是项目非主体部分。只能分包部分项目，而不能转包整个项目。分包方必须具备相应的资质条件。分包方不能再次分包。

10.合同按付款方式划分

类型	集体分类	英文	解释	承担的风险
总价合同	固定总价合同	FFP	也叫总包合同，规定一个固定总价。	乙方（闭口合同）
	总价加激励费用合同	FPIF	相对灵活，完成目标时给予财务奖励。
	总价加经济价格调整合同	FP-EPA	卖方履行要跨越相当长的周期(数年)，避免通货膨胀、特殊商品等采用。
	订购单	当非大量采购标准化产品时，通常可以由买方直接填写卖方提供的订购单，卖方照此供货。由于订购单通常不需要谈判，所以又称为单边合同。
成本补偿合同	成本加固定费用补偿合同	CPFF	为乙方提供一切成本，并向乙方支付一笔固定费用。	甲方（开口合同）
	成本加激励费用合同	CPIF	为乙方报销一切成本，在乙方完全完成目标时，支付预先确定的激励费用。
	成本加奖励费用合同	CPAF	为乙方报销一切成本，甲方主观的判断乙方的绩效并支付费用。
工料合同	工料合同	T&M	成本补偿合同+固定总价合同适用于动态增加人员/专家或其他外部支持人员等。	双方分摊（开口合同）

成本加激励费用（CPIF）的情形

如果实际成本大于目标成本，卖方可以得到的付款总数为“目标成本+目标费用+买方应负担的成本超支”；
如果实际成本小于目标成本，则卖方可以得到的付款总数为“目标成本+目标费用-买方应享受的成本节约”。

11.合同的选择

如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同。
如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同。
如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同。
如果双方承担风险，则使用工料合同；如果买方承担风险，则使用成本补偿合同；如果卖方承担风险，则使用总价合同。
如果购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同。

12.项目合同的内容

项目名称：标的内容和范围；项目的质量要求；项目的计划、进度、地点、地域和方式；项目建设过程中的各种期限；技术情报和资料保密；风险责任的承担；技术成果的归属；验收的标准和方法；价款、报酬及其支付方式；违约金或者损失赔偿的计算方法；解决争议的方法；名词术语解释。

13.合同管理包括：合同的签订管理、合同的履行管理、合同的变更管理、合同的档案管理和合同违约索赔管理。

合同的签订管理

签订合同的前期调查：

应当做好市场调查；
调查竞争对手的情况；
了解相关环境。

为了使签约双方对合同有一致理解，建议如下：

使用国家或行业标准的合同格式；
为避免因条款的不完备或歧义而引起合同纠纷，卖方应认真审阅买方拟订的合同条款；
对合同中质量条款应具体写清规格、型号、适用的标准等，避免合同订立后因为适用标准是采用国际、国家、地方、行业还是其他标准等问题产生纠纷；
对于合同中需要变更、转让和解除等内容也应详细说明；
如果合同有附件，对于附件的内容也应精心准备，并注意保持与主合同一致，不要相互之间产生矛盾；
对于既有投标书，又有正式合同书、附件等包含多项内容的合同，要在条款中列明适用顺序；
为避免合同纠纷，保证合同订立的合法性和有效性，当事人可以执签订的合同到公证机关进行公证；
避免方案变更导致工程变更，从而引发新的误解；
注意合同内容的前后一致性。
合同的履行管理

合同执行
合同纠纷处理：如果出现争议，解决方案有：谈判（协商）、调解、仲裁、诉讼。

合同的变更管理

合同变更指由于一定的法律事实而改变合同的内容的法律行为，具有特征：

项目合同的双方当事人必须协商一致；
改变了合同的内容；
变更的法律后果是将产生新的债权和债务关系。

一般具备以下条件才可以变更合同：

双方当事人协商，并且不因此而损坏国家和社会利益；
由于不可抗拒力导致合同义务不能执行；
由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，并且在被允许的推迟履行期限内仍未履行。

项目合同的变更给另一方当事方造成损失的，除依法可以免责的以外，应由责任方负责赔偿。当事人一方要求修改合同时，应当首先向另一方用书面的形式提出。另一方当事人在接到有关变更项目合同的申请后，应及时做出书面答复。

合同的档案管理

合同档案管理（文本管理）是整个合同管理的基础。
项目管理团队使用合同档案管理系统对合同文件和记录进行管理。
在文本格式上，为了限制执行人员随意修改合同，一般要求采用计算机打印文本，手写的旁注和修改等不具有法律效力。

合同违约索赔管理

合同索赔是指在项目合同的履行过程中，由于当事人一方未能履行合同所规定的义务而导致另一方遭受损失时，受损失方向过失方提出赔偿的权利要求。
在实际的工作中，既可能出现买方向卖方索赔的情况，也可能出现卖方向买方索赔的情况。在有的参考资料中，将卖方向买方的索赔称为合同索赔，而将买方向卖方的索赔称为合同反索赔。在本节中，索赔和反索赔统称为合同索赔。
索赔构成的条件

合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。
主观因素造成：可索赔工期和费用
客观原因造成：可索赔工期

索赔的分类

按索赔的目的分类：工期索赔、费用索赔。
按索赔的依据分类：合同规定的索赔、非合同规定的索赔。
按索赔的业务性质分类：工程索赔、商务索赔。按索赔的处理方式分类：单项索赔、总索赔。

索赔事件处理原则

索赔必须以合同为依据；必须注意资料的积累；
及时、合理地处理索赔；
加强索赔的前瞻性，有效避免过多索赔事件的发生。

项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。
遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性和索赔计算的正确性。索赔具体流程如下：

提出索赔要求：当出现索赔事项时，索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的28天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。
报送索赔资料：在索赔通知书发出后的28天内，向监理工程师提出延长工期和(或)补偿经济损失的索赔报告及有关资料。
监理工程师答复：监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后，于28天内给予答复，或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。
索赔认可：监理工程师逾期答复后果。监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关资料后28天未予答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔已经认可。
关于持续索赔：当索赔事件持续进行时，索赔方应当阶段性向监理工程师发出索赔意向，在索赔事件终了后28天内，向监理工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告，监理工程师应在28天内给予答复或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。逾期未答复，视为该项索赔成立。
仲裁与诉讼：监理工程师对索赔的答复，索赔方或发包人不能接受，即进入仲裁或诉讼程序。

14.合同解释的原则

主导语言原则：如果合同存在两种语言的文本，必须约定哪一种语言是主导语言。当两者不一致时，应该以主导语言文本为准。
适用法律原则：合同中应该规定以哪个国家的法律作为合同的适用法律，合同的解释必须根据适用法律进行。
整体解释原则：合同是一个整体，不能割断其中的内在联系。如果合同中没有其他特别规定，在出现含糊或矛盾时可以按惯例进行解释。一般来说，特殊条件优先于一般条件，具体规定优先于笼统规定，手写条文优先于印刷条文，单价优先于总价，价格的文字表达优先于阿拉伯数字表达，技术规范优先于图纸。
公平诚信原则：在解释合同时应公平合理，兼顾双方当事人的利益。如果按整体解释原则进行解释后仍含糊不清，则可按不利于合同起草一方(一般为买方)的原则进行解释。在这种情况下，可以理解为买方故意使用了这种有歧义的词句，因此应该承担相应的责任。