第十一章 项目成本管理

目录

1.项目成本管理过程

2.项目成本管理的作用和意义

3. 项目成本失控原因

4.相关术语

5.应急储备和管理储备

6.规划成本管理的输入输出

7. 规划成本管理的计划内容

8. 成本估算的输入输出

9.成本估算相关概念

10. 制定预算的输入输出

11.成本基准

12.项目资金需求

13. 控制成本的输入输出

14.挣值管理（EVM）

15. 项目成本控制的主要内容（关键词：“变更、成本、绩效”）

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1.项目成本管理过程

过程	定义	作用	开展节点
规划成本管理	是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。	在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。	仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
估算成本	是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。	是确定项目所需的资金。	整个项目期间定期开展。
制定预算	是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。	确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准。	仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
控制成本	是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。	是在整个项目期间保持对成本基准的维护。	整个项目期间开展。

2.项目成本管理的作用和意义

• 项目管理主要受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
• 就某些项目，特别是小项目而言，成本估算和成本预算之间的关系极其密切，以致可以将其视为一个过程，由一个人在较短的时间内完成。

3. 项目成本失控原因

• 对工程项目认识不足

1. 对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足。
2. 工程项目的规模不合理，一个大而全的项目往往导致工期很长，而且导致工程实施的技术难度太高，导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要，并且建设单位各部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。
3. 工程项目的设计及实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求。
4. 对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费。

• 组织制度不健全

1. 制度不完善。
2. 责任不落实。缺乏成本控制的责任感，在项目各个阶段和工作包没有落实具体的成本控制人员。
3. 承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力。

• 方法问题

1. 缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。
2. 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制。
3. 缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。
4. 缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。
5. 缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。

• 技术的制约

1. 由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。
2. 采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符。
3. 项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低。
4. 设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标。
5. 物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围。
6. 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加。

4.相关术语

成本术语	含义	例子
可变成本	随生产量或工作量而变的成本	人员工资、消耗的原材料等
固定成本	不随生产规模变化的非重复成本	设备费用、场地租赁费用等
直接成本	可以直接归属于项目工作的成本	项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等
间接成本	管理费用科目或几个项目共同分摊的成本	税金、额外福利、保卫费用等
机会成本	是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
沉没成本	是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。

5.应急储备和管理储备

• 应急储备是包含在成本基准内的一部分预算用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制订应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知一未知”。
• 管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知一未知”风险。管理储备不包含在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

6.规划成本管理的输入输出

输入	工具与技术	输出
项目章程 项目管理计划（进度管理计划、风险管理计划） 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 数据分析（备选方案分析） 会议	成本管理计划

7. 规划成本管理的计划内容

• 精确等级
• 测量单位
• 组织程序链接
• 控制临界值
• 绩效测量规则
• 报告格式
• 过程说明
• 其他细节

8. 成本估算的输入输出

输入	工具与技术	输出
项目管理计划（成本管理计划、质量管理计划、范围基准） 项目文件（经验教训登记册、项目进度计划、资源需求、风险登记册） 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 自下而上估算 数据分析（备选方案分析、储备分析、质量成本） 决策（投票） 项目管理信息系统	成本估算 估算依据 项目文件更新（假设日志、经验教训登记册、风险登记册）

9.成本估算相关概念

• 通常用某种货币单位进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。
• 在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行持续的审查和优化。在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。
• 进行成本估算，应该考虑针对项目收费的全部资源，一般包括人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。成本估算可在活动层级呈现，也可以通过汇总形式呈现。
• 成本估算和成本预算之间的关系极其密切，以致可以将其视为一个过程，由一个人在较短的时间内完成。
• 成本估算的工具和技术

成本估算的工具和技术
类比估算	成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算，项目的参数值和属性包括范围、成本、预算、持续时间和规模指标（如尺寸、重量），类比估算以这些项目参数值或属性为基础来估算当前项目的同类参数或指标。
参数估算	参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来进行项目工作的成本估算，其准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
自下而上估算	自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法，首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。 自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模或其他属性。
三点估算	三角分布：Q = ( CO + CM + CP ) / 3 贝塔分布：G = ( CO + 4 CM + CP ) / 6
储备分析	应急储备／管理储备

10. 制定预算的输入输出

输入	工具与技术	输出
项目管理计划（成本管理计划、资源管理计划、范围基准） 项目文件（估算依据、成本估算、项目进度计划、风险登记册） 项目立项文件（商业论证、效益管理计划） 协议 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 成本汇总 数据分析（储备分析） 历史信息审核 资源限制平衡 融资	成本基准 项目资金需求 项目文件更新（成本估算、项目进度计划、风险登记册）

11.成本基准

项目预算=成本基准（BAC）+管理储备

成本基准=基础成本（活动成本）+应急储备

12.项目资金需求

• 根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。
• 成本基准中包括预计支出及预计债务。
• 项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出如图所示的阶梯状。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。

13. 控制成本的输入输出

输入	工具与技术	输出
项目管理计划（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准） 项目文件（经验教训登记册） 项目资金需求 工作绩效数据 组织过程资产	专家判断 数据分析（挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析） 完工尚需绩效指数 项目管理信息系统（PMIS）	工作绩效信息 成本预测 变更请求 项目管理计划更新（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准） 项目文件更新（假设日志、估算依据、成本估算、经验教训登记册、风险登记册）

14.挣值管理（EVM）

挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，评估项目绩效的进展的方法
英文缩写	中文名称	术语词典	公式	结果解析
PV	计划值	计划工作的预算价值	应该干多少	PV=计划工作量*计划单价
EV	挣值	实际工作的预算价值	干了多少	EV=完成百分比*PV =实际工作量*计划单价 （EV的计算应该与PV的总和相对应）
AC	实际成本	实际工作的实际价值	花了多少	题目常常直接给出
CV	成本偏差	挣值与实际成本之差	CV = EV - AC	偏差：>0好，<0 不好 绩效指数：>1好，<1 不好 大于：计划内，小于：计划外 好：进度超前，成本节约 不好：进度落后，成本超支
CPI	成本绩效指数	挣值与实际成本之比	CPI = EV/AC
SV	进度偏差	挣值与计划价值之差	SV = EV - PV
SPI	进度绩效指数	挣值与计划价值之比	SPI = EV/PV
ETC	完工尚需估算	分为典型和非典型	ETC = BAC - EV（非典型） ETC = (BAC - EV)/CPI（典型） ETC = (BAC - EV)/(CPI*SPI) （假设SPI与CPI将同时影响ETC工作）	非典型偏差 （纠偏，按原计划执行） 典型偏差 （不纠偏，继续进行）
EAC	完工估算	/	EAC = AC + ETC（通用） EAC = BAC/CPI（典型） EAC = AC + BAC - EV（非典型）	/
BAC	完工预算	等于总PV	/	/
VAC	完工偏差	完工预算减去完工估算	VAC = BAC - EAC	>0计划之内 =0计划之中 <0计划之外
TCPI	完工尚需估算	/	TCPI = （BAC - EV）/（BAC - AC） 或 TCPI = （BAC - EV）/（EAC - AC）	>1难以完成 =1正好完成 <1容易完成

注：

• PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。
• EV的计算应该与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。
• AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。
• 当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即为增值），进度偏差最终将等于零。
• 项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC）与实际成本之间的差值。

对PV/EV/AC这三个参数以S曲线展示

15. 项目成本控制的主要内容（关键词：“变更、成本、绩效”）

• 对造成成本基准变更的因素施加影响；
• 确保所有变更请求都得到及时处理；
• 当变更实际发生时，管理这些变更；
• 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
• 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；
• 确保成本支出不超过批准的资金限制，即不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；
• 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内；
• 监督成本绩效，找出并分析与成本基准之间的偏差；
• 对照资金支出，监督工作绩效。