PMBOK第六版-项目管理知识体系指南第四章整理管理

郭培培

已于 2024-07-16 17:34:22 修改

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分类专栏： PMP 文章标签：笔记

于 2024-07-16 16:30:57 首次发布

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知识回顾

OK，知识我们由浅入深逐步记忆，

大家先回顾和思考一下以往的部分知识点内容：

1.五大过程组和作用：

启动：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段。
规划：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案。
执行：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。
监控：跟踪、审查和调整项目进度与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更。
收尾：正式完成或结束项目、阶段或合同。

2.十大知识域：

整合
范围
进度
成本
质量
资源
沟通
采购
风险
相关方
在这里插入图片描述

3.组织过程资产：

.1过程、程序和模板；
.2组织知识库；

4.项目和运营：

.1项目：临时性工作，在项目开始时可能会将运营资源转移至项目中。
.2运营：持续，重复性工作，项目结束后会将资源转移至运营中。
持续运营不属于项目范畴，但是它们之间存在交叉。

5.项目管理数据和信息

执行过程：工作绩效数据
监控过程：工作绩效信息
整体监控：工作绩效报告
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前言

前面我们背了五大过程组和十大知识域，一级目录中的内容我们应该存在自己的记忆中了。
现在我们将以十大知识域的维度，开始去记忆二级目录的内容，并学习和记忆相关知识点。
项目整合管理该知识域中有7个知识域内容，并且和五大过程组全部有关联。
是十大知识域中唯一和五大过程组所有过程组都有相关联的知识域。

第四章项目整合管理

大章节相关内容

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项目整合管理由且只能由项目经理负责，负责整合所有其他知识域的成果，，掌握项目总体情况。
项目经理必须对整个项目承担最终责任，项目整合管理的责任不能被授权或转移。
## 学习计划
1.第一步，我们学习和记忆项目整合管理中的7个相关知识域。
2.第二步，我们学习和记忆 7个知识域对应的过程组。
在这里插入图片描述
随着知识的由浅入深逐步学习过程中，
3.第三步，我们就开始记录整合管理中的每个知识域中的ITTO和相关重点内容。
~为了防止巨大的知识量导致给大家带来负面情绪，我将会随着7个知识域中的章节内容，不断的输出对应的ITTO，在第四章项目整合管理学习完毕之后，整体的汇总相关的ITTO信息。

接下来我们就学习第一章节。

项目整合管理 4.1 制定项目章程：启动

是

编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

明确

项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

本过程

仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

3.第三步，我们就开始记录 整合管理 中的每个知识域中的ITTO和相关重点内容。

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项目经理的任命

尽早确定并任命项目经理，最好在制定项目章程时就认命，
且总应该在规划开始之前任命。

项目章程编制

可由发起人编制，（且记，可由，但是一般都是项目经理编制）
项目经理与发起机构合作编制（一般，项目经理维护和编辑，项目章程）

好处~

项目经理更好地了解项目目的、目标和预期效益
有效地向项目活动分配资源。

项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目（给予了项目经理权限~，（尚方宝剑？））

通过编制项目章程，

确认项目符合组织战略和日常运营的需要。

不要把项目章程看作合同，

因为其中未承诺报酬或金钱或用于价值交换。

哈哈哈，忽然想到，这就好像是 emm的领导，
这个事儿，你应该先这样，在那样，再这样，你懂了吧。哈哈哈
OK，言归正卷~~

项目整合管理制定项目章程：输入

！这个图，将会一直随着输入，工具与技术，输出，出现，大家不要省略，都要看一看。！
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商业文件

在商业论证和效益管理计划中，可以找到关于项目目标以及项目对业务目标的贡献的相关信息，
商业文件是在项目之前制定的，需要定期审核。

知识点回顾：
1.先输出，需求评估，
需求评估，通常是在商业论证之前进行。

1.了解业务目的和目标
2.问题和机会
3.提出处理建议

2.基于需求评估，输出商业论证，

决定项目期望结果是否值得所需投资。
包括商业需求和成本效益分析，论证项目的合理性并确定项目边界。
商业文件不是项目文件，项目经理不可更改，只可提出相关建议。

3.基于商业论证输出效益管理计划，
4.基于商业论证，输出项目章程，

项目整合管理制定项目章程：工具与技术

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数据收集

头脑风暴：收集数据、解决方案、创意。（例，一群人想点子~）

适用于团队环境，需要引导者引导，
短时间内获得大量创意，
创意产生和创意分析，

焦点小组：（例，打游戏使用那种战术，走那种流派？）

相关方和主体专家讨论项目风险、成功标准和其他协议，
比一对一访谈有利于互动交流，

访谈：

直接与相关方交谈了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批批准、其他信息。

人际关系与团队技能

冲突管理：

相关方达成一致意见。
项目目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑、其他内容。

引导：

团队活动成功达成一致。
解决方案、结论。

项目整合管理制定项目章程：输出

在这里插入图片描述

项目章程：项目经理维护，

项目目的；
可测量项目目标和成功标准；
高层级需求；
高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
整体项目风险；
总体里程碑进度计划；
预先批准的财务资源；
关键相关方名单；
项目审评要求；
项目退出标准；
委派项目经理的职责和职权；
发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权。

在这里插入图片描述

假设日志：

高层级的战略和运营假设条件与制约因素。
纳入项目章程。
假设日志记录整个项目生命周期中的所有假设条件和因素。

项目整合管理 4.2 制定项目管理计划：规划

在这里插入图片描述

是

定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
本过程的主要作用是，
生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，

仅

开展一次或仅在项目的预定义点开展。

项目管理计划应基准化，
确定基准之前，可对项目管理计划多次更新，无需遵循正式变更流程，
确定了基准，只能通过实施整体变更控制过程更新，
项目收尾之前，需要通过不断更新来渐进明细，更新需要得到控制和批准。

项目整合管理制定项目管理计划：输入

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项目章程：定义项目高层级信息，需求。将来在项目管理计划各个组件进一步细化。
其他过程的输出：第五章-第十三章的输出。其他规划过程输出的子计划和基准都是本过程的输入。其他规划过程输出的子计划和基准变更都可能导致项目管理计划的相应更新。

项目整合管理制定项目管理计划：工具与技术

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数据收集：

核对单：指导项目经理制定计划帮助检查项目管理计划是否包含所需信息。

会议：项目开工会议/启动大会/kickoff meeting/开踢会

规划阶段结束和执行阶段开始。（项目、阶段开始时都要举行。）
传达项目目标、获得团队对项目的承诺、阐明每个相关的角色和职责。
自上而下要求、自下而上承诺。

项目整合管理制定项目管理计划：输出

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项目管理计划：

说明项目执行、监控、收尾方式的文件，
整合合并了综合所有子管理计划和基准，

变更管理计划：整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。
配置管理计划：如何记录和更新项目的信息，该记录和更新那些信息。
绩效测量基准：项目执行的比较依据，测量和管理项目绩效。

！！！学习完之后，应对这个管理计划和项目文件的定义作用有个概念！！！

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项目整合管理 4.3 指导与管理项目工作：执行

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执行计划的项目活动，完成项目可交付物达成既定目标，
分配资源管理资源有效使用，
执行分析工作绩效数据和信息，提出项目计划变更，
按照规划，开展工作，完成工作，产出交付物。
实施计划好的项目活动，实施已批准的变更，

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