九宝老师-pmp-项目管理知识体系指南-pmbok指南-精讲-第2章 引论1

引论1

本章节对应《项目管理知识体系指南(PMBOK® 指南)第6版》——“第一部分 项目管理知识体系指南(PMBOK® 指南)”的引论。由于“第二部分 项目管理标准”依然有引论。所以，本章节的名字是“引论1”，予以区分。

“第一部分 项目管理知识体系指南(PMBOK® 指南)”的引论的知识点相对比较零散，主要是对项目管理所涉及的基本概念进行说明。因此，学习的要求是“知晓”即可。

下文就按照《项目管理知识体系指南(PMBOK® 指南)第6版》的目录结构进行讲解。

指南概述和目的

这一章节首先说明“项目成果”的概念。指出项目成果是领导者和项目经理在工作中应用项目管理实践、原则、过程、工具和技术的结果。项目——对应日常生活语言的“事项”。公司召开年度工作会议是一个“事项”；长江三峡工程是一个“事项”；探索火星计划是一个“事项”。

简单的说，一个“事项”就是一个项目。考生不必将“签订合同”与“项目”的概念混为一谈。

“PMBOK”接下来介绍《项目管理知识体系指南》（简称《PMBOK® 指南》）的由来。早期人类没有“项目管理”的概念。以前都是无规划、无监控的。这样的工作方式导致成功率很低。后来项目管理协会(PMI)将项目管理知识体系 (PMBOK)定义为描述项目管理专业范围内知识的术语。项目管理知识体系包括已被验证并广泛应用的传统做法，以及本专业新近涌现的创新做法。由此诞生了《PMBOK®指南》。

《PMBOK®指南》收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好实践”的那一部分。意思是说，知识体系 (BOK)指出的方法、主张是“大多数时候，适合大多数项目的”；“使用这些知识、技能、工具和技术，能够达成预期的商业价值和成果，从而提高很多项目成功能可能”。

“PMBOK”在此提及到“确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目的过程，即指本指南所述知识的‘裁剪’应用”。关于“过程”、“输入”、“工具”、“技术”、“输出”做一下说明。举例，包饺子是一个事项，自然这是一个项目。包饺子首先和面、和面，之后擀饺子皮，再之后是实际的包饺子。这一系列动作称之为“过程”——后文讲到“进度管理”，还会提及到“活动”。

包饺子需要的面粉、水、馅料、调味料，称之为“输入”；包好的饺子，称之为“输出”。包饺子用到的案板、筷子等，称之为“工具”；饺子包的质量如何，是否会“露馅”，取决于包饺子的手法，这个包饺子的手法，称之为“技术”。

“裁剪”指的是《PMBOK®指南》提供的是一个“标准版”，项目经理需要根据实际项目的情况进行“定制”。对《PMBOK®指南》提供的标准版进行“加加减减”，最终得到“定制版”。这个“加加减减”的过程，称之为“裁剪”。

项目管理标准

“PMBOK”在这一章节有以下几个信息点。信息点1：第一次提及到“项目集”、“项目组合”。这些概念后文会给出解释，现在考生可以这样理解——项目集是将几个项目一起管理，目的是实现收益最大化；项目组合管理是将几个项目，亦或是，几个项目集一起管理，目的是实现组织的战略目标。信息点2：“PMBOK”针对的是项目管理，不是“项目集管理”、“项目组合管理”。“项目集管理”、“项目组合管理”是另有特定的标准。

举例说明，公司同事每个人早上都要到办公楼楼下的早餐亭买早餐。每个人都去排队很消耗资源。可以指派一名同事一次购买公司所有人的早餐。这样省时省力。一个人统一购买所有人早餐的成本，要比每个人单独买自己早餐的成本之和低。统一采购就是“一起管理”。自己买自己的就是“单独管理”。

通用词汇

无特殊说明，正常理解即可。

道德与专业行为规范

无特殊说明，正常理解即可。

基本要素

项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作——这是项目的概念，很重要。

解释说明，“产品”——鼠标、键盘，有形的产品；“服务”——听一场音乐会、听一场相声，这是无形的服务；“成果”——科学家发明一个化学公式、科研团队研究一项科研成果，这是无形的成果。

“PMBOK”指出项目具有“临时性”——注意，临时性不意味着时间长短，其实际指的是“明确的开始、结束时间”。长江三峡建设工程先后持续很多年，但是，这是一个项目，

“PMBOK”后续指出项目具有“独特性”——每个项目都是与其他项目不一样的，没有一样的项目。

项目的其他特性了解即可。“项目驱动变更”——做了一个项目，公司总结了一些经验教训，组织成熟度有所提升，调整了组织结构。“创造商业价值”——完成一个项目，挣到钱了，实现了商业价值。“项目启动背景”——项目由何而来，“让生意不再难做”于是有了淘宝。

项目管理的重要性

无特殊说明，正常理解即可。

需要增加的价值观是成功项目的判定标准。成功的项目不是“低费用、高质量”。项目管理的用意是“实现计划”。所有的工作都按照计划进行，就是好的项目状态。即便计划已经明显“出现问题”，在新计划正式审核通过之前，依然要按照原计划执行。计划可以修改，但是修改计划必须执行“变更流程”。后续的工作依然按新计划执行。

一些甲方年终岁尾积极主动给乙方结算项目费用；突击签订新的合同。原因之一是费用是恒定项目进度的指标之一。甲方不给乙方结算费用，说明该项目不算结项，就算做当年工作不完成。这是影响甲方自己绩效考核。签订新的合同，预付款完成打款，说明立项完成。甲方自己又多一项工作成绩。

由此，不是“只让马儿跑，不让马儿吃青草”。“多、快、好、省”不是项目管理的价值观。

项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系

这个章节需要弄清楚几个概念之间的区别，这些知识点需要了解。

• 项目是创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
• 项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。
• 项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
• 运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。
• 组织级项目管理指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。
  从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：
• 项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目。
• 项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。

指南的组成部分

开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式：

• 预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
• 迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
• 增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
• 适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。
• 混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。

生命周期概念很多考生弄不清楚，再次予以说明。

预测型，就是传统的瀑布型。古诗曰：飞流直下三千尺，疑是银河落九天。项目就像是瀑布一样，有顺序留下。一个工作完成后，下一个工作开始。前一个工作不完成，后一个工作不开始。这样的生命周期大多数只是学术研究使用，实际的项目由于需求多变，很少使用。

迭代型，不是很容易解释。举例说明，游客游览故宫。现在的规则是，买一次故宫游览门票，可以连续两天游览故宫。第一天游览故宫，从南门进北门出，沿着中轴线，游览太和殿、中和殿、保和殿。第二天游览故宫，还是从南门进北门出，区别于第一天，这次游览的重点是“坤宁宫”、“漱芳斋”。两天游览的重点不一样，但是，大的游览方向都是从南门进北门出。每一次游览故宫就是一次迭代。相同点是大方向的顺序，区别是迭代的重点。

增量型，不是很容易解释。举例说明，张三需要一辆小汽车。由于要求的时间比较紧张。汽车店第一时间提供一辆只有基本交通功能的代步车，只瞒住最基础的需求。过了一点时间，张三对这样“低配版”的小气车，进行升级改造，增加了真皮坐垫，这是一次增量升级。又过了一点时间，张三又增加了车载音响系统，这又是一次增量升级。经过这样的几次增量升级，张三最终将原始的“低配版”小气车，升级改造成“高配版”小汽车。

适应型，针对的是各种因素多变的项目，对应于敏捷项目。更多的强调拥抱变化。

项目管理过程组与知识领域，如表2-1所示。

表2-1项目管理过程组与知识领域

裁剪

“PMBOK”所说的裁剪，意思是对照项目管理过程组与知识领域，结合实际项目的要求进行调整。

项目管理商业文件

项目商业论证——文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。后文会讲到在正式开始一个项目之前，需要对项目是否可行进行分析。对项目是否可行进行分析的过程称为“可行性研究”。项目的可行性研究分多个方面，包括（不限于）经济方面、技术方面、社会方面，等等。其中，经济可行性直白的解释就是项目是否能盈利。

需要注意的是，不是不盈利的项目就一定会终止。有些项目的社会意义很大，像一些公益项目。

项目效益管理计划——对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件。项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。