新型企业环境的IT投资决策如何做

新型企业环境的IT投资决策如何做 对IT投资来说，当前是一个成败攸关的重要时期。公司面临着的抉择是让网络保持现状停滞不前呢，还是为新技术投入更多的资金？无论选择哪一种，前景都不看好。如果明智的CEO和CIO选择一条中间道路，就会找到一个平衡点。 　　新一代CEO是从最近三年经济与管理的动荡局势中脱颖而出的。上世纪80年代，公司把全部重心放在利润上，90年代是以技术为重点。21世纪，CEO的重点是服务。他们更加关注透明性和有效的企业管理，对于冒险性投资则持比较谨慎的态度。他们经历过.com曾经产生的令人眼花缭乱的"过山车"感觉，因此懂得技术既不是"万恶之源"，也不是包治百病的"灵丹妙药"。他们还知道，有用的业务工具必须以适当的方式进行规划和实现，必须以实际需要为基础，而且必须能够产生真正的投资回报。 　　在艰难的环境条件下，任何公司的目标都必须能灵活应对不断变化的客户需求和起伏不定的业界趋势。只有那些机构精简、服务驱动型和以创新方式实现技术的公司，才能够获得成功。 　　公司CEO面临的挑战是在三个最重要的业务领域内找到一个平衡点，它们分别是：成本控制、技术与业务投资以及客户服务。经济发展缓慢及其内在的不确定性，将继续迫使公司削减预算，同时客户却需要提供更高水平的服务。在此期间，技术将呈现出日新月异的发展，从而使业务执行的方式发生革命性变化。问题是必须要识别那些具有真正意义的新发展。 　　很显然，公司的目标必须是找到一个平衡点，但要确定一条稳定的道路更具挑战性，并迫使公司在技术投资方面采取一种演进方式。 　　在IT领域，公司应拒绝奉行短期的"生存"策略，避免不留余地做技术预算。精明的CEO能够发现机遇，进行基于标准的策略性投资，并通过增强服务或客户支持来使自己在竞争中处于优势。 　　如果CEO们能够确定企业在改善运营三角形中所处的位置，就可以加快决策进程。对任何企业而言，目标都应该是三角形的中心位置，从而确保三个领域之间的平衡性。 　　在由技术、客户服务和成本控制构成的三角形中，每个都负责企业的一个重要业务问题，而且属于三个不同部门的管辖范围：CFO负责成本控制，CIO负责技术，市场销售部门负责客户服务。 　　改善运营的三角形清晰地表明了三种迥然不同的方案。而CEO可以发现，他或她在三角形中处于两难的境地。如果把重心放在任何一个业务方面，而由此忽略或损害了其他方面，对公司将会造成弊多利少的后果，因为过度依靠任何一个方面都会带来巨大的隐患。 　　成本控制 　　许多公司都非常担心，由于大幅度削减预算，他们已忘记了制定长远计划。同样令人担心的是，据Mckinsey Quarterly季刊报道，有些CIO把奖金发放与减少IT预算挂钩。这样，他们的重心就完全失去了平衡，因为他们把降低成本作为每项决策的基础。 　　技术 　　谁能抱怨CEO不愿意增加预算，特别是IT预算呢？如果单纯以技术为重心，就可能退回到过去曾经发生的网络泡沫时期。缺乏用途的技术可谓是"空中楼阁"，公司没有这种技术照样可以运营。 　　客户服务 　　同样，虽然客户必须是每个公司的重中之重，但如果对客户服务投资过多，就可能使管理部门出现机构臃肿，人浮于事，缺乏效率等弊端。 　　公司可以使用平衡记分卡的方法来保持平衡性，这种方法旨在使企业主管全面掌握公司运营情况。通过把上述三种因素作为记分卡的有机组成部分，定期进行跟踪，公司很快就能发现是否发生某种失衡。 　　买方市场 　　公司购买技术的方式也将会发生变化。在比较困难的市场条件下，企业必须能够显示灵活性，甚至敢于冒险丢失客户，任他们转向那些规模较小、灵活性较强的竞争对手。大规模投资需要较长的时间才能够实现整合，从而限制了公司实施快速应变的能力。显而易见的是，尽管我们已经看到人们不再购买那种包治百病式的大规模IT项目，但仍然有若干种因素在驱动现行的IT投资。 　　并购活动使许多行业发生震动，特别是零售业和金融业，公司纷纷进行调整。如果他们能设法快速地整合其业务过程和系统，就能够从竞争对手那里夺得市场份额。 　　社会变革是另一个重大驱动因素。企业CEO已开始发现，许多新型工作方式层出不穷，例如远程或移动工作，而且人们进行弹性时间工作也越来越频繁。因此，CEO已着手把这些变化纳入其业务范畴。而至关重要的是，他们还应该把这些变化设计于支持他们的IT系统之中。 　　为了在IT技术、客户服务和成本控制之间实现平衡，公司需要考虑采取一种增量型而非策略型开支方式。谁也没有资金进行巨额投资，但明智的公司将确保维持稳定的开支水平，因为这是客户的需求。 　　因此，在IT投资上采取"按需购买，渐进扩展"的方式，将会提供一种关键优势。这意味着要采用一种渐进扩展的建网方式，无论是为了在某些领域实现某种目标，例如加快客户查询处理，还是为了实现一种无缝供应链，或者为了建设一种便于扩展和适应迅速增加员工需求的大型基础设施。通过采用"按需购买，渐进扩展"的建网方式，公司就能够按部门或者按业务功能来划分技术开支。也就是说，投资不仅能够精确地满足特定部门以及这些部门工作人员的需求，而且还将简化网络扩展的规划工作。 　　了解自己 　　要想知道进行哪种投资，就意味着要了解公司内部和外部的全面情况。确实，"甩手掌柜"式的管理时代即将结束。与他们的前任相比，21世纪的CEO必须和员工建立更密切的关系。CEO处于三角形的中心位置，而CIO、CFO和市场销售主管则分别位于三角形的每个顶点。CEO要利用时间，逐个听取他们的意见。此外，成功的CEO还必须拿出时间，和每个团队进行交流。说到底，如果不了解IT主管遇到的各种问题，不知道销售队伍面临的挑战，不掌握工作模式变化会给员工带来哪些影响，你如何能够知道哪种技术投资将会提高生产效率和客户满意度呢？ 　　CEO要坚持以责任制为重心，就意味着要终止成名思想。当一位新型CEO密切关注企业运营和市场动态时，他哪有时间来提高自己的个人形象呢？ 　　Heidrick & Struggles 公司发表的关于企业领导的系列报告指出，理想的CEO候选人应该全面了解公司的状况。报告还讲了这样一个故事，说有一位CEO竟然在五年内未曾到他的工厂去过一次。他们问道："如果这位CEO不知道总裁面临哪些挑战，他又如何能推动公司的技术创新呢？"或许人们还要问，如果CEO平常从不到IT部门走动，他如何能作出至关重要的投资决策呢？