团队模式逐渐形成，团队组织逐渐完善的现状小析

       2011年底进入项目组至今已有9个多月了，虽然项目组没有之前项目组那样完整而庞大的组织架构，所处理的每个项目也没有之前的项目大，但该项目组组织和开发方式可以说是中小型项目开发的一种模式。

       一方面这九个月所处的项目组是核心组，实际上它有其他多个远程项目组的支持。这一点是由客户业务所造成，一者核心项目组所在位置能容纳的人数有限，而进入客户住址需要有严格的审查；二者面对的客户是多方的，多指的是一个主体多个子体，由于全国有着客户庞大的公司群，导致有些稀缺资源（如需求支持、售后支持、特殊技术支持等等）不可能集中在某个项目组

       另一方面由于客户业务的划分，公司已经根据实际情况将公司力量分为了北方据点和南方据点，我所处的是北方据点。两个据点在需求、架构和设计上是相互沟通的，同时多个子客户间也是相互探讨的，可以说北方客户可能会根据南方客户的想法来完善北方的业务，此时南北据点则会从管理层、需求层次甚至是技术层次相互支持。

       第三方面虽然核心团队在其他团队配合下负责多个项目，但由于面对的是同一类型的子公司，其业务虽不尽相同，但架构层次是可以相互借鉴的，这也促使多个项目不必构建多个项目组，有一个核心组和多个支持组配合便能够较为顺利的完成客户需求。

       第四方面，也是很重要的方面，公司对客户的业务前期已经有了很深的了解，在架构上已经有了成功和成熟的经验，多客户的需求也不是同时并发型的，而是近似顺时的，虽然可能有时间冲突的情况存在，但这种冲突是可以在这种模式下消化掉的。之所以有了这种情况，原因在于公司在前一两年已经与客户进行了合作，彼此间已经有了了解和默契，再有公司已经验证了这种方式的可行性。

      总之，现在项目组织形式是一个辐射状的。它有一个核心可以说是中枢，里面有两个负责不同方面的项目经理，一个总架构师，一个核心团队。它集项目管理、需求调研、架构和设计分析、核心开发于一身。它能够将业务划分，可以将大多数工作在核心团队中消化掉，也可以将工作分散开或者将特定技术特定业务分配给特定支持性团队处理。

     刚进入项目组时已有了这种开发模式的模型，而最近一两个月其逐步开始成熟，这得益于几个方面。

     首先公司立足自身业务和公司资源的考量制定该方针的有效执行；

     另一方面公司权威架构师从其他项目中抽身加入了本项目组，这为需求的可行性和工作量的评估起了关键性作用；

     第三方面项目组负责的多个项目的架构和整体功能已经成熟或已经过客户验收，为后续工程项目加入项目组的展开 积累了经验，腾出了资源；

     第四方面核心团队培养的具备高责任感队伍的形成，包括开发组成员和测试组成员的完善与辅导培训。

     第五方面团队管理的制度化和信息化。一个团队不可能没有弱点，但它却能够在合理的管理下达到团队合作的最佳状态。最近项目组逐步使用起了PMS软件，加强团队成员协同工作，规避个人弱项，集中团队优势。

     经过这一段时间的检验，可以说这种开发模式是比较适合公司发展的，虽然公司是母公司下的分公司，但公司管理层能够很好的分析母公司和自身的资源情况，分析公司的客户分布，制定出以核心团队加以支持团队来实施和扩展公司特定客户群的业务需求的方针，并逐步有序的将这个团队构建成了制度化和信息化的完整型团队。需要指出的是公司的业务并非全部集中在这个团队下，这个模式仅仅是针对公司的一组特定客户，这些客户间不是孤立的，是可以协调或统一，这个客户组的需求适合这种模式。这种模式适合公司的项目，也将为客户范围和业务范围不断扩展的公司下的团队合作方式提供借鉴和指导作用。