开发人员的信誉－－－－部门管理1

1抓住主要问题，抓住主要人员

我来之前由于在北京要每周开项目联席会议，对深圳的开发部门的工作有一个大致的了解，说实在的，在项目联系会议上深圳的研发部门能把你气疯了，所有的项目都在拖延，人员不够是一个永久的理由，是啊，我们最后统计在深圳研发部门竟然有22个项目没有技术，而开发人员只有44个人，平均一个项目才2个人，人员不够这个理由太正当了（可我在来深圳之后，很多开发人员说没有事情可做，学不到东西，也涨不了工资，没有希望，要离开单位） ，另外一个就是研发部门和北京研发部门之间的交流，由于历史原因很多项目都是北京和深圳一起研发的项目，只要是这种情况，两边必然吵架，两边都是抓住对方的问题，大说而特说，仿佛项目没有完成都是对方的原因。却很少从自身找问题，老板来了，也不知道板子应该打在谁身上，还有就是深圳研发部门和其他部门的关系，也是很糟糕，深圳的老总对研发很失望，连续的项目问题，让他们不但对深圳的研发部门失望，而且由此引发了对公司整个研发部门的失望，我记得最清楚的是一个老总（他是一个很好脾气的人）对我们的研发部门主管大喊：“你们研发部门到底做得出来吗？不行就直接说，我去找别人”。当时，说实在得，我心里是很悲哀的，做研发做到这种地步，还有什么脸面？

在来之前，我也走访了一些开发人员，（我来公司时间不长，对很多情况不是很了解）。总结了一下深圳研发部门问题：

1关键项目严重拖工期。

2深圳研发部门和北京研发部门存在很严重的冲突（交流问题）

3深圳研发部门和深圳当地的其他部门存在很严重的冲突(交流问题)

4很多项目无法进入运行阶段(项目范围不明确,项目重叠)

5人员管理混乱,

而这一切都指向了一个人----深圳研发中心负责人.如果不处理好他的问题,恐怕想整理好深圳研发中心基本是不可能的事情.

问题出来了:

1深圳研发中心主任是一个什么人,是否可以合作?

2深圳研发中心还有哪些关键人员?他们的作用是什么?

3深圳研发中心主任和开发人员之间的关系如何?

在后边的走访中,不断有老员工给我讲深圳研发中心的公司,越听越让我不能乐观.简单说几个事情.

1主任同志大约是5年前来到单位的,当时还是一个菜鸟,他的成长得益于他的师傅(单位一个资深开发人员,10年的开发,在这个单位).但令人伤心的是,他的师傅之所以离开单位,却由于此人.故事大概是这样,师傅同志是北京研发人员,在做深圳当地项目的时候,曾经带过主任同志,给他很多指导和帮助,主任由于这些帮助和自己的努力,获得了一定的职位,可惜这个职位也让他和他的师傅分手了,在后来的一个关键型项目中,老板为了强调深圳研发部门的地位和作用,规定深圳研发部门作为甲方,北京研发部么作为乙方,原意是想让北京研发人员尊重深圳的研发人员,但无形中,隔绝了北京研发人员和客户的直接交流的机会,北京研发人员无法直接访问用户,所以出的需求不能满足系统开发的需要,这个报告在两地研发人员评审的时候,遭到了深圳研发主任的痛斥.(这个还可以理解).北京的研发人员提出直接访问客户,遭到了主任大人的拒绝,想请广州研发补充调研,也被拒绝,这样,北京研发已经不可能获得真实的需求,在多次努力无效的情况下,北京研发人员只好根据自己的经验去做,其结果自然可知.后来由于开发效果不好,主任大人要求将项目转到深圳,他们继续开发(我们在这个项目是开发和运维).可惜,他们也无法将这个项目完善好.后来修改的结果是:服务器每天都要死机,而这里的开发人员无法继续完善,整个系统带病运行,维护人员不得不派人整天盯着这个系统,随时启动,客户也是牢骚满怀.而主任大人的师傅也因为这个事情失宠于老板,最后离开了单位.(可惜,一个很不错的开发人员,我和他接触不多,现在还很想念他).

2主任大人和这里老总们的冲突主要起源于项目研发,我们公司老板是一个很有战略眼光的老板,走开发.运维的路子,素以,我们开发的系统多数都要自己负责运维.那么研发的效果就会显露出来.主任大人和一位老总的冲突,源于他们开发的一个系统,长时间无法运行,而开始运行后,问题多多,这都给单位带来上千万的损失,而这些损失无疑是要老总自己承担的.(你想老总们能高兴吗),另外一个老总是负责研发的,一个关键项目的研发需要人员,可你别想从主任那里获得任何支持.老总只要自己一边研发,一边招聘人员,很多开发人员是从北京研发借调过去的,造成成本增加很多.

3北京研发和广州研发的问题,北京研发和广州研发在联合项目开发时,其实双方都有问题,这是和很正常的.双发为了推卸责任,互相埋怨也是正常现象,但主任大人有一个本事(到现在我也很佩服他).就是哪怕你有一点错误,他也会将所有责任都推卸你的身上.好像项目有问题都是你的事情,在开项目联席会议的时候,我们有一位老同志就被气得话都说不出来,

至于其他的问题,后边在接着说