创业公司 A 轮阶段的深度反思与公开检讨

硅基新手村

于 2025-07-24 17:29:13 发布

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本文链接：https://blog.youkuaiyun.com/alex_yangchuansheng/article/details/149619711

Note

“我们曾用30分钟的快决策，让几十人的团队付出了90天甚至180天走弯路的代价。当我意识到这一点时，我才明白，过去我们所有的挣扎和迷茫，根源并不在于执行，而在于决策本身。”

大家好，我是 Sealos 团队的创始人之一。

写下这篇文章，对我而言，是一次悬崖勒马后的复盘，也是一次枪口朝上的自我批判。

在过去很长一段时间里，我像许多初创公司的管理者一样，痴迷于执行——我曾被任命为 CMO，后来又成了 COO，但无论头衔如何变化，我做的第一件事都是去百度百科搜索这个词的含义，然后一头扎进执行的细节里。

我曾和工程师一起通宵编程，也曾不断向团队负责人施压，试图从流程和管理中挤出效率。

结果呢？我手下明明是我见过最棒的一群人，但大家总感觉一身的力气打在棉花上，整个公司像个陀螺，转得飞快，但一直在原地。

直到今年6月，我才从那种头痛医脚式的忙碌中惊醒，看到了一个更深层、也更致命的问题。

这篇文章，就是聊聊我们是如何从迷恋执行的幻觉，回归到敬畏决策的常识，以及我们为此交了多少学费、挨了多少毒打、又下了多大决心去改变。

转折点：决策问题，远大于执行问题！

我们过去是如何做决策的？

我来讲两个至今仍让我感到后怕的例子。

第一个，是关于我们季度 OKR 的制定。在公司几十人的时候，我们依然沿用着早期十几个人时的做法。看似开了两天的会，但真正决定方向的，可能就是第一天上午。大家分组讨论一个多小时，迫于时间压力匆匆结束，然后花半小时各自汇报，最后由核心管理层画几个重点。

你没听错。两小时，七嘴八舌，几十号人未来90天的命运，就这么定了。

我们用如此草率的方式，定义了团队未来一整个季度的汗水和奋斗。当决策本身就模糊不清，甚至可能是错误的时候，再强大的执行力也只会带着我们加速跑偏。

第二个例子，关于我们的出海战略。这曾是我们连续两个季度想要 “All-in” 的方向。负责的相关同事为此付出了巨大心血，准备了详尽的方案。但我们的决策路径是怎样的呢？拉了一个六七个人的会，在飞书上讨论了40分钟左右，基本上是提出方案的人在讲，我们零星提一点意见，然后……会议就结束了。

一个关乎公司核心资源的战略方向，在40分钟内被轻易通过。现在回想起来，我感到一阵后怕。我作为决策者，在那个时刻犯了战略性偷懒的致命错误。我本应该在接下来的一到两周里，让这份文档始终打开在我的电脑桌面上，去反复推演、质疑、思考其中的关键路径和潜在障碍。

但我们没有。我们选择了一种尝试心态，把巨大的压力和不确定性，完全抛给了执行者。

当我在6月份意识到这一切时，一个念头清晰地浮现在我脑海中：决策问题，远大于执行问题。

而过去我们所有关于执行的讨论，都只是在隔靴挠痒。那一刻，我得出了一个或许有些刺耳，但绝对清醒的结论：

“没有关键论证的决策，就是耍流氓。”

三板斧彻底告别混乱

光检讨不行动，就是耍嘴皮子。所以，我们和核心团队开了几次吵到快拍桌子的会，凝聚共识后，抡起了三板斧。

第一斧：砍掉 “不聚焦”——我们不再半血打 Boss

我不知道大家有没有玩过类似《黑神话：悟空》那样的游戏，虎先锋很难打需要全神贯注。但我们过去很长一段时间的状态是：我们整个团队，都在半血打 Boss。

我们同时在推进两个甚至三个产品。这意味着，最优秀的 UI 设计师，在 A 产品的体验细节还没打磨透彻时，就要被拉去做 B 产品的海报和文化衫；最核心的工程师，绞尽脑汁优化完 A 产品的架构，又要去应对 B 产品紧急的需求。

“我们的大多数同学，都在高负荷地完成任务，却失去了把一件事做到极致、实现自我突破的机会。”

作为一个 COO，我也被两线作战撕扯得精疲力尽，无法对任何一个战略方向进行深度思考。

正因为人力和资源有限，所以才更要聚焦。这句我们强调了无数遍的话，这一次，我们决定从公司战略层面去真正执行它。

我们做出了一个艰难但果断的决定：将其中一个产品线 (FastGPT) 彻底拆分出去，让两边的核心资源都充分聚焦

第二斧：提高稳定性——被忽略的最大不聚焦

我们过去常常拿阿里云的初期经历来安慰自己，似乎 “创业初期，不稳定是正常的”。这是一个极其危险的错误认知。

“人家 (阿里云) 是想做好，但初期能力有限没做好，这是结果；我们是觉得初期不用做好，连想做好的意愿都没有。” 我在一次内部沟通中尖锐地指出，“求上得中，求中得下。我们是求下，结果啥都没得到。”

稳定性和安全，是产品的 “1”，没有这个 1，后面所有的功能、运营、增长都是 0。

忽略稳定性，是最大的 “不聚焦”，因为它会让团队所有的努力，都可能在瞬息之间化为乌有。

好消息是，这个意识形态的问题，我们已经解决了。我们成立了 “稳定与安全小组”，由最资深的工程师牵头。我去找他聊的时候，本准备了一大套说辞，结果他说：“你完全不用担心，我早就想做了。” 当我去找另一位技术骨干时，他甚至说：“你不找我，我也要去找你了，实在受不了了。”

我才知道，这个决定，我做得太晚了。

第三斧：建立新秩序——混乱是执行真正的杀手

我们的团队里，从不缺乏优秀的人才。我曾面试过一位实习生，他刚入职，在没人引导的情况下，就自发地把一个棘手的线上问题漂亮地解决了。但他最终还是离开了。

回溯他在公司的经历，我感到非常愧疚。他被分配去独立处理一个没有清晰产品定义、没有上下游配合、甚至连其直接负责人都不完全认可的 “工单” 项目。他就像一个孤胆英雄，在信息的荒漠里独自奋战，任务永远延期，永远得不到正向反馈。

“我亲自招来的优秀人才，他的能力，就这样被我们混乱的流程所吞噬了。”

这件事让我深刻反思：“混乱是执行的杀手，它会毁灭你的效率和团队信心。” 长期以来，我们产品经理的缺位是匪夷所思的。人人都是产品经理的最终结果，就是没有产品经理。

现在，我们终于迎来了专业的 PM (产品经理)。但这远远不够。我们正在建立一个以产品为核心的联合小组，把产品、运营、设计、研发紧密地组织在一起。Leader 的责任是什么？我认为，“就是给你的 C 位提供最好的输出环境。” 让专业的人做专业的事，让有能力的人能更大地发挥潜力，团队才可能取得胜利。