克莱顿.克里斯坦森的创新三步曲

一、现代创新理论体系逻辑框架

创新一词历史悠久，源于约瑟夫.熊彼特1912年的《经济发展理论》，一代管理学大师彼得.德鲁克1985年在其专著《创新与企业家精神》中提出企业家精神的本质是要有目的、有组织的系统创新，并介绍了多种创新机遇的来源，明确指出企业家企业、服务机构、新企业的企业家精神实践，给现代创新理论提供了很好的指导作用。

说到现代创新理论，一定绕不开一人，被誉为“创新沙皇”的克莱顿.克里斯坦森，哈佛大学商学院教授，首创创新管理学科。

1997年他写了第一本关于创新者的书-创新理论的奠基之作《创新者的窘境》，革命性地提出“颠覆性创新/延续性创新”理论，在此基础上衍生出一系列关于创新的工具/技能、目的、颠覆性创新理论应用等著作，并且书名都称作《创新者的XX》，系列书籍的逻辑架构如下图。基于用户目标达成理论，衍生出内森.弗尔的《创新者的方法》、克里斯坦森的《创新者的解答》和斯蒂芬.温克尔的《创新者的路径》等实现用户目标达成的流程方法。

《创新者的XX》系列逻辑框架

在《创新者的XX》系列书籍中，核心主线无疑是克里斯坦森的创新三步曲-《创新者的窘境》、《创新者的任务》、《创新者的解答》，本文的重点分析阐述创新三步曲。

二、 《创新者的窘境》-打败大公司的往往是内部不起眼的新技术

 在《创新者的窘境》里，克里斯坦森通过分析计算机磁盘、汽车、钢铁等行业的创新模式，探究为什么成熟／领先企业在遭遇市场变化或技术变革时会失败？提炼出“创新者的窘境”一说。

        创新者的窘境示意

    通过上图循环阐述什么是“创新者的窘境”。一般来说，大公司成熟客户占比收入比较高，受限于成熟客户的惯性需求，维持过去的利益格局和收入，大公司会继续选择延续性创新，停滞在原产品体系中。同时，会不断排挤或舍弃破坏性技术创新产品和人员，导致部分中基层人员离职出走成立小公司，小公司继续深入和培育研发破坏性技术。然而，在市场竞争中，大公司产品的竞争力远不如小公司的破坏性技术产品，导致大公司迅速消失，而后小公司快速成长，成为大公司，继续重复原来的老路，被新破坏性技术打败。正如谚语所说，“屠龙少年逐渐长出了龙鳞”。 如：柯达胶卷和数码相机，柯达胶卷发明第一台数码相机，但是最终被数码相机打败。

    要打破创新者的窘境，最关键的一点是在母公司内部设置独立的机构负责开发破坏性技术，实现物理隔离，两种不同的技术，面对着不同的价值网和价值客户，两种模式很难在一个体系中并存。同时，容许破坏性技术试错，未来的机会并不能确切知道在哪里。破除创新者的窘境的过程设计框架如下：

 打破创新者的窘境过程设计

三、《创新者的任务》-聚焦如何帮助用户进步和成长

《创新者的窘境》虽然提出了颠覆性创新和延续性创新的理论，但是没有回答为什么会出现创新活动，克里斯坦森为了回答这个问题，于是便有了《创新者的任务》，本书还有另外一个名字《与运气竞争》，通篇在解答一个问题：某些事物为什么会促使其他事物发生，希望能够知道是如何运作的，避免靠运气进行产品创新。创新的核心是要帮助用户进步和成长，而非使用产品本身，用户“雇用”产品和服务的目的是用来完成用户需要完成的任务，即“用户目标达成理论”。

用户目标达成理论框架

 创新的视角需要回归到人，回归到对用户的深层次理解，理解功能、社会及情感层面的复杂性，如Airbnb（爱彼迎）。

从用户功能来看，爱彼迎是为了给出差的人提供落脚之处，从酒店或旅馆的质量标准来看，爱彼迎是远不如酒店或旅馆的选项，谁会愿意付钱睡在陌生人的家里。然而，大家使用爱彼迎的目的不是为了在某个地方过夜，而是因为想在某个地方过夜可以参与某件他们想参与的事情，获得比连锁酒店更真实的实地体验。通过应用“用户目标达成理论”，目前Airbnb估值超过310亿美元，超过希尔顿、洲际、温德姆等一众连锁大酒店。

四、《创新者的解答》-从关键点指导颠覆性创新开发

知道了用户需要完成的任务，那如何将用户需要完成的任务转化成相应的产品，克里斯坦森、迈克尔.雷纳进行了进一步的研究，基于客户需要完成的任务撰写《创新者的解答》，从业务模式、产品、客户、业务范围、流程分类、收入等8个方面告诉读者如何进行颠覆性创新，见如下表：

关键点	克里斯坦森的建议
创新类型	新市场的破坏性创新供给尚未消费者
	高端市场的维持性创新供给需求不满足的客户
	低端市场的破坏性创新供给需求过渡满足的顾客
产品分类	以客户应用场景/完成什么样的任务分类产品
业务适用范围	集成化（交互式）思路适用于功能不完善市场
	产品模块化思路适用于功能过渡满足市场
如何实现高利润	一直寻找“不够完善”的市场，寻找增值点
流程适用分类	延续性创新适用于谋划型策略，预测未来，基于假设制定策略
	破坏性创新适用于应急型策略，以发现为主导的策略
收入	颠覆式创新应快速盈利但耐心等待增长，以盈利来促使找到真正的颠覆式业务而不是被延续性创新迷惑

    最后，再回到空客A380和波音787的案例，为什么A380会失败？应用克里斯坦森的“用户目标达成理论”，都是完成乘客国际长途旅行的目的，空客公司认为未来大型航空枢纽的作用越来越强，航空公司在枢纽间安排各种航班衔接，有利于资源的有效分配，所以A380开发场景为航空国际枢纽到国际枢纽模式，譬如乘客通过上海、北京到达洛杉矶。而波音公司认为未来的航空旅客越来越不喜欢在枢纽频繁的转机，希望能够实现二线城市之间的不转机直飞，所以波音787开发场景为点对点飞行模式，譬如乘客从成都、武汉都可以直飞洛杉矶。

    站在消费者的角度，国际长途本来已经很辛苦，自然不愿意麻烦，多次转机，而选择点对点的飞行，譬如乘客要从成都去美国洛杉矶，先飞到上海，在上海呆几个小时再去美国。在这种情况下，为了完成以最低的代价完成国际长途的目的，会选择从成都直飞洛杉矶。

      站在航空公司角度，航空公司最重要的资产是航线时刻资源，然而航空枢纽建设期比较早，航线时刻容量有限，像北京首都、上海浦东/虹桥、深圳宝安的旅客吞吐量已达到设计上限，再通过枢纽到枢纽的这种飞行模式不利于航空公司的经济最大化。同时，在现有枢纽机场容量饱和的情况下，为完成航空公司营收增长率的目标，必然要向二三线城市扩张，客观上推动点对点的飞行模式。

    不管是从波音和空客的直接客户（航空公司）和间接客户（乘客）需要达成的目标而言，相较空客A380来说，波音B787更好的完成了用户的目标。