IPD七大组成部分

当我们谈到宏观的IPD，如果不做特别说明，通常指的是“IPD体系”，包括IPD七大核心思想和IPD七大组成部分。
 

组成1需求管理：把需求作为重要的管理对象
无论是被动响应客户的需求，还是主动通过战略规划、技术和产品创新“创造”客户需求，企业创新的最终目的都是要满足客户需求，让客户满意。任正非说：“华为的商业模式就是以客户需求为中心。”虽然很多企业家也会这么说，但并不是所有企业都在这么做。在企业内部，正式把需求作为一个管理对象，用规范的方法、流程和工具来管理需求的就凤毛麟角了。没有好的需求管理，就无法为产品和技术的规划、立项和研发提供高质量的输入，无法从一开始就“做正确的事”。需求管理包括五个过程：需求探索和收集、需求分析、需求分配、需求实现、需求验证。

组成2基于MM方法论的战略与规划：做正确的事
公司的产品线、单个产品、区域市场及各个部门等都需要规划，有的是定期规划，有的是在某些事件触发下开展规划或立项。如何让这些规划、立项相互匹配呢？MM方法论为所有层级的规划提供了一致的方法论。MM方法论分为六个步骤：理解市场，细分市场，组合分析，制订商业计划，融合和优化商业计划，管理商业计划并评估绩效。MM方法论是工作方法，也是思想方法，实际运作中绝非按部就班“填模板”就能完成，而需要通过各个步骤的内部、相互之间的迭代创
新，最终制订出可执行的业务计划。

组成3基于IPD的研发：如何进行创新
只要是做以前没有做过的事，都是创新，比如产品开发、技术开发、平台开发、预研。对管理体系进行变革和优化，也是创新。这些非重复性工作，是否能在统一的方法论指导下进行呢？答案是肯定的，这个方法就是狭义IPD研发方法论（也叫“小IPD”）。它为企业内部所有类型的创新工作提供了一致的方法，为企业提供了统一的创新语言。IPD方法论也分为六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理。相对MM方法论的六个步骤，IPD方法论要针对不同的对象进行适配。针对投资大、研发周期长、参与人员多的对象，比如全新的航空发动机、电信系统，一般严格按照“瀑布模型”进行，以便控制风险，提高质量。对于有些需要在迭代循环中完成的对象，比如女士时装软件开发，应该使用“敏捷过程模型”进行开发。小IPD的发展方向是，把需求管理和规划全部纳入一个全功能团队内完成。

组成4研发项目管理：管理的“临门一脚”
创新型工作都以项目方式开展，前期所有规划成果都必须通过一个个项目来落地。如果把创新比作一场足球赛，那么规划和立项是足球赛的后场和中场，产品开发流程和项目管理就是前场，尤其是项目管理，是“临门一脚”。即使前面的工作做得再好，如果项目管理没有做好，就不能开发出成功的产品和技术。项目管理有通用的方法论框架，比如PMP的PMBOK（Project Manage
ent Bodyof Knowledge，项目管理知识体系）。但是，产品和技术研发类项目和其他类型项
目相比，有很大不同，这决定了其管理方法也应有所不同。为此，华为调集各个部门的精兵强将，在参考PMBOK和业界优秀实践做法的基础上，制订了RDPM（R&DProjectManagement，研发项目管理）框架。RDPM创新性地把各种管理方法和工具集成在一起，为成功开展研发项目提供了坚实的保障。

组成5矩阵组织与重量级团队：职能部门支撑团队运作
管理大师亨利·明茨伯格曾表示，矩阵结构是未来组织的终极模式，但同时矩阵结构又是不稳定的。很多企业因为没有信心或无法应对矩阵架构中的“多头管理”而选择放弃，要么寻找更加“先进”的组织模式，要么回到传统职能制的“统一指挥”原则，导致公司集权和官僚化，无法快速响应市场需求，公司的组织方式成为创新的障碍。有的企业则走向另一个极端，把公司拆分为若干个子公司或独立业务单元，难以实现资源共享。华为主动选择“不稳定的”矩阵结构，将业务线与资源线进行相对分离，构建重量级团队，打造流程型组织。华为的成功实践证明，矩阵结构不是洪水猛兽，而是解决如何合理分工、如何高效合作的最佳组织模式。在动作良好的矩阵组织里，得到充分授权的重量级团队像小公司一样能快速灵活地响应市场，同时，各个重量级团队能充分共享资源，发挥大公司的规模优势。

组成6绩效衡量、绩效管理与激励机制：让员工获益
仅仅靠股权和薪酬，是不能把员工的积极性调动起来的。员工的激励，尤其知识型员工的激励并不是这么简单。股权本质上是一种风险很大的投资，根据赫兹伯格的“双因素理论”，薪酬也不是一种激励因素。那么，在调动员工积极性方面，是什么在起作用呢？公司把人员组织在一起，让大家在同一平台上工作，并构建流程，虽然解决了谁来做事、如何做事的问题，但要让员工充满工作激情，还有很多工作要做。首先，需要对绩效进行有效的测量，包括组织绩效和个人绩效。犹如行驶中的飞机和汽车需要仪表盘，随时可以掌握机器的运行状况，IPD体系也需要一个“管理仪表盘”，对整个组织、需求、规划、研发等流程和项目团队的运作状况进行测量，随时知晓所处的状态，做到“双眼紧盯”。其次，要把公司战略和目标进行分解，转化为各个层级的组织目标和个人目标，并使这些目标“对齐”，这个过程也叫战略解码。上级主管要通过绩效管理过程帮助下级达成个人目标，在过程中要和员工保持持续沟通，在过程中实现对员工的激励。激励手段是多方面的，既有物质的，也有非物质的，应满足员工多方面的需求，而不应为了考核而考核，考核只是绩效管理的一部分。对于绩效与激励，不是让员工受约束或有自我牺牲精神，而是满足员工在整个绩效管理过程中多方面的需求，让员工即便像雷锋一样做好事也不会吃亏。

组成7业务变革管理体系（BTMS）
很多企业因为引入IPD实现了重大改变，而有的企业引入IPD却并不顺利，甚至“失败”了。虽然有些企业认为IPD是个好东西，但又觉得它太复杂，不适合本行业、本企业；有些企业在引入IPD之后，企业状况仍没有发生变化，便认为IPD不适合，大有把企业经营不好的责任甩锅给IPD的嫌疑。只要企业不想引入IPD，总可以找到理由。其实导致引用IPD没有达到企业预期的原因有很多。要把IPD的七大核心思想和七大组成部分成功引入企业并产生效果，是一个系统工程。最高层的重视、空杯的学习态度、时间上的投入是基础。我们可以把IPD体系的导入可被视为一种服务产品，可以由外部顾问提供，也可以由企业内部人员提供。IPD体系的导入需要改变企业和员工的做事方法，是一个变革过程，也是一个管理创新过程。通过变革需求、变革规划和立项、变革实施和项目管理、变革组织、变革团队和激励机制等来系统管理变革过程，也就是业务变革管理体系（BTMS）。