睿见 | 越是创新，越需要结构化流程！

企业在创新和变革的过程中必然会开展很多活动，但很多企业没有在科学的方法指导下开展活动，也没有对这些活动进行总结、提炼，从而带来一系列问题。

一是经验的浪费。任正非曾经说过“华为最大的浪费，就是经验的浪费”。如果没有对经验进行总结沉淀，那么再做同一件事情，就会有不同的方法，不同的团队和部门之间进行交流也很困难。

二是增加了管理的复杂度。与前面提到的产品研发上的问题类似，因为流程和制度没有经过精心设计，会形成大量不同的流程、制度、管理方法，增加了业务管理的复杂度，以及对这些体系进行管理的复杂度，而它们本来可以在一致的思想方法指导下开展。

三是不能发挥管理平台的作用。没有把看起来是不同类型的类似工作进行进一步提炼总结，形成共同的语言和方法论工具。例如，产品开发和技术开发，看上去不一样的两种任务，背后却有共同的逻辑；对于应当做什么，可以归纳为战略、规划和立项；对于如何把事情做好，可以归纳为研发过程和项目管理。

四是不能有效地分工与合作。对于复杂的事情，没有进行科学分解，既没在时间维度上划分为若干阶段，也没有事先确定每个阶段的目标。在同一个时间段内，如果没有（在空间上）把活动按专业领域及其对应的目标进行分解，就会缺乏业务上的逻辑结构。如果没有一个业务流程框架对业务进行分解，就不能把复杂的事情进行拆分，没有降低难度，在创新和变革上的大规模分工与合作就无法完成，最终仍然依赖个人，无法形成组织能力，不能为流程型组织的打造提供基础。

对于以上问题，我们归纳为缺乏结构化流程。例如，某从事大型机械装备的企业，客户包括国企、民企、军企、国外500强企业，每个客户会有不同的需求。为了满足客户需求，该企业制定了不同的流程和制度，从而大大增加了管理成本。因此当企业没有统一的方法时，规模优势也就得不到发挥。

结构化流程是把企业的业务活动按照一定的逻辑进行分解，在时间顺序上进行分解，就形成不同的阶段；在专业领域进行活动的归类，就形成角色及其要完成的任务，并让角色和组织相匹配。完成同一个活动，可以有不同的方法和工具，也就是有不同的逻辑结构。结构化流程的假设是，完成某项工作一定要在理论上和实践上有最佳的方法，一定要在这些方法论指导下进行流程建设。在这个意义上讲，是企业要适应流程，而不是流程去适应企业。在企业适应流程的过程中，需要企业的组织行为和个人行为发生变化，这个过程就是管理变革，也就是管理体系的创新过程，这个过程也需要进行结构化。

IPD中的结构化流程包括需求管理、规划、立项、开发等流程，每个流程被划分为若干阶段，每个阶段会设置评审点。评审点分为决策评审点（Decision Check Point，DCP）和技术评审点（Technology Review，TR）。通过决策评审实现高层决策团队（投资方）和规划团队、研发团队（承诺方）等团队的互动，资源分批受控投入，既满足项目进展需要，又避免投资失控。通过流程中的技术评审，可以实现专家与项目团队的充分互动，各领域专家能够充分利用其专业经验为团队提供 指导，确保产品最终满足客户需求。

有了好的分层结构化流程架构，就形成了一个“容器”，管理工具、规范、标 准、经验教训等都可以纳入其中。同时，结构化流程为构建其他管理体系奠定了基础，比如组织和团队设计、人力资源管理体系建设、绩效管理体系设计、薪酬体系设计等。目前，被广泛参考和采用的结构化流程架构是APQC（美国生产力与质量中心）的流程分类框架。