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体系之二：华为的战略机会点设计，五看三定 （解决：商业模式设计）
体系之四：华为的IPD变革体系 （解决：如何提升组织能力）
体系之五：华为的流程管理体系落地三步走，僵化、优化、固化（解决：学习方法）
体系之八：华为的价值管理体系 （解决：价值分配方式）
任总说，我们留给公司财富是有两样：一是我们的管理架构，以及流程及IT支撑的管理架构。二是对人的管理和激励体系。人会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系是未来百年千年的巨大财富。
华为的管理模式以扁平化、灵活性和快速响应为核心。在组织架构上，华为采用分权式管理，赋予员工更多的决策权和自主权。同时，公司内部设有各种跨部门协作机制，如项目组、矩阵式管理等方式，以便快速响应市场变化和客户需求。
华为崛起两大因素：管理制度创新和组织文化。
第一点，华为的制度创新，是在1996年开始编写的《华为基本法》，这是一个崭新的制度设计。这个制度设计就是劳动者加资本人的双栖制度。华为员工的年收入平均之和与股东分红的比例是3:1，这是一个了不起的制度试验。
华为基本法，到底解决了什么问题？
（1）解决了组织的发展动力问题，让其建立在信念和价值认同的使命感上。
（2）解决了创业型企业向科学管理型企业的转型问题。企业管理建立在制度和流程之上。
组织成长的动力机制是什么？
建立伟大愿景和使命文化。政治路线确定后，干部就是决定因素。让听得见炮火的人呼唤炮火。
第二点，华为的组织文化创新，华为的文化就是“以客户为中心”。西方公司为什么在30年与华为的竞争中逐渐走向衰落？就是对客户傲慢，价格高还服务不好。
管理是科学，150年来管理史上最伟大的创新是流程
在1911年泰勒在发布《科学管理原理》之前，管理都是凭经验。只有到了泰勒的时候，管理才成为科学。改革开放之后我们开始学习管理，但是在那个时候，我们还是把理论归为理论、经验归为经验，我们实际上没有把管理变成科学。
泰勒的第一个贡献，不仅仅是把管理变为科学，而且让我们知道，管理之所以可以变为科学在于它可以复制，而经验是没有办法复制的。
泰勒的第二个贡献，是明确提出管理的本质意义就是要解决劳动生产率最大化的问题。
常常听一些企业家讲企业的效率不够了，应该调整工资，大家会认为涨工资可以改变劳动效率，可是涨工资与效率没有关系。效率跟什么有关系？泰勒在他的著述中已经告诉大家，我们因为没有学习泰勒的理论，所以没有理解到根本的原因从而做错。
如果我们理解泰勒的管理就会知道，效率不高的原因在于管理没有产出，分工不明确、不科学。
为什么要变革？
激发活力，防止熵死
任总说：“谁能把我们打败？不是别人，正是我们自己。如果我们不能适时地调整自己，不努力提高管理素质、强化管理能力，不将艰苦奋斗的传统保持下去，我们就会把自己打败。古往今来，一时成功者众多，持久的赢家很少。失败的基因往往在成功时滋生，我们只有时刻保持危机感，在内部形成主动革新、适应未来的动力，才可能永立潮头。”
任正飞在公司2013年度干部工作讲话，我把热力学第二定律从自然科学引入社会科学中来，意思是拉开差距。由数千中坚力量带动19万人的队伍滚滚向前，我们要不断激发我们队伍，防止熵死，我们将不允许出现组织黑洞。这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了组织。
一句话总结，熵减的目的就是“每个人在最佳时间、以最佳角色做出最佳贡献”。熵减包括炸开人才金字塔，破格提拔，向先进学习，激发人的正能量，用合理价值分配来撬动价值创造，吐故纳新，淘汰惰怠者。
变革的目的是多采粮食和增加土地肥力。以前的管理体系是工厂成一店，未来的管理体制是裁缝店，私人定制，一国一策，一客一策。华为的核心价值观是对人性的弱点逆向做功。
华为的研发变革了三个周期。
第一次，是1999年之前，没有流程，小团队扁平作战，具有极强的问题解决能力，一个大牛人全搞定，不用写任何文档，那是一个“个人英雄主义”的时代。看上去充满活力，内部却混乱无序。
第二次，是1999年到2014年，这个时期公司引入了IPD流程。通过十年的僵化、优化和固化，不断持续迭代。华为转变为正规军模式。
第三次，2014年后，消费者BU等出现，IPD流程和质量管理需要迭代优化，不能制约新业务的发展。
特别说明一下，在1996年， IBM顾问对华为的七条管理诊断：
· 缺乏准确、前瞻的客户需求关注；
· 反复做无用功，浪费资源，造成高成本；
· 没有跨部门的结构化流程；
· 各部门的流程之间靠人工衔接，运作过程割裂；
· 组织存在本位主义、部门墙，各自为政，造成内耗；
· 专业技能不足，作业不规范，工作依赖难以复制的英雄；
· 项目计划无效，实施混乱，无变更控制，版本泛滥。
1996年，IBM顾问团队的负责人在总结调研结果时说，“华为在管理上存在的主要问题是，公司总是在不断地浪费资源、重复地做一件不成功的事情，但却没有能力一次性地把事情做成功。”这句话确实非常尖刻，任正非听后拍了桌子，所有人觉得他可能要发脾气时，他却说，你们看，顾问就是有水平。我和公司的高级干部都觉得我们在管理上存在问题，但谁也说不清楚。顾问一句话就把我们之前谁也说不清楚的管理问题给点出来了。
美国的持续繁荣在于它的开放性，坚持从全世界引入优质移民，特别是二战期间从欧洲引入大批受到种族主义压迫的科学家。战后又利用美国的高薪和富裕安全的生活环境，从全世界吸引优秀人才移民。
同样，中国的秦朝，能统一中国，就是任用了能人商鞅、张毅、李斯，他们都不是秦国人，来自卫、魏、楚等地的外国人。这些人才在等级制度森严的母国体中没有出土的机会，但因为秦国的开放制度，大胆启用外来人，鼓励阶级穿越，唯才是举，所以统一了中国。
西方学者称，隋炀帝是中国历史上最被低估的皇帝，因为西方价值观是导向对制度建设做贡献的历史人物。隋炀帝执行期间，有两个巨大贡献，一个是确立三省六部制。这是一个中央行政体系上，加上秦朝的郡县制，使得农业文明帝国成为可能。第二是科举制，激发活力。这两个制度为后续的唐、宋、元、明清等几代盛世奠定了文明的基石。
向世界标杆学习，是变革第一方法论
与大多数中国企业相比，华为在学习西方公司的管理方法上，走得更为坚决、彻底。华为的变革从来不追求形式主义和面子工程，而是追求“循序渐进地推动变革落地”。华为的变革方法论，可以概括为：第一，变革前先找到世界上最好的公司作为标杆；第二，聘请知名咨询公司，通过学习和采纳业界最佳实践，帮助华为缩短与国外最好公司的差距；第三，尽可能如实地在公司复制业界最佳实践和制度；第四，充分消化吸收后，再结合自身的实践优化、迭代，实现反超越。
华为在所有变革的过程中均坚持“以客户为中心”。对华为来说，“以客户为中心”是公司的价值主张，也是变革的起点，客户的不满意就是最重要的变革信号。无论是研发、供应链、法务还是IT体系，都要“以客户为中心”。例如，华为的客户关系管理和销售管理体系变革，建立相应的IT体系，追踪一线销售管理人员的每项活动，目的都是帮助及时满足客户的需求，同时解决现金流回款的问题。
任正非在2001年发表的《活下去是企业的硬道理》一文中，进一步明确了这一方法论：“我们现在向合益集团买一双‘美国鞋’，中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化，后优化，再固化”。
体系之一：华为的DSTE战略管理体系（解决：做正确的事）
华为公司在全球著名咨询公司IBM的帮助下，不断优化形成的DSTE模型，至今来看，应该是战略管理领域最强实践之一。
那么，什么是DSTE体系呢？根据定义，DSTE是一个统一流程框架和管理体系，旨在制定战略规划、制定年度业务计划与预算、实现BP执行与监控评估。它的目的是确保公司及各业务单元的中长期战略目标与年度计划资源预算和滚动计划的一致性。
DSTE体系在战略管理中的最大优势在于，它解决了以往由战略咨询公司制定的规划被束之高阁的问题。通过实现战略规划与经营计划的无缝衔接，DSTE将中长期战略逐步转化为短期的策略和行动计划，并与预算和组织绩效考核挂钩，从而确保战略和经营不会成为两张皮，各搞各的。
DSTE（部门，组，小组，员工）就是华为在组织架构和战略规划的制度创新，这个管理体系明确了三个要求：一是快速响应市场变化和客户需求；二是拉通各个部门分工协作；三是保证有限资源的合理分配和利用。我们可以回顾一下几个核心战略：
第一，早期战略规划：20世纪90年代中期，华为确定全球化战略，先以“农村包围城市”策略，进入发展中国家市场积累经验与资源，提升技术和产品实力，再向发达国家市场进军。
第二，技术研发战略：长期坚持高强度研发投入，在全球建立多个研究所，吸引顶尖人才，确保技术领先，如5G技术的研发与应用，为市场开拓提供有力支持。
第三，客户需求战略：以客户为中心，深入了解不同国家和地区客户需求，提供定制化产品和解决方案，如为欧洲运营商提供符合其高标准要求的通信设备和服务。
第四，本土化战略：在海外市场推行本土化，建立研发中心、生产基地，聘用当地员工，与当地企业、高校等合作，增强市场适应性与竞争力，如在英国建立多个研发中心，聘用大量英国本土员工。
第五，多元化战略：从电信设备制造商发展为涵盖运营商业务、企业业务、消费者业务等的多元化企业，满足不同客户群体和市场需求，如推出智能手机、企业级网络设备、云计算服务等产品。
体系之二：华为的战略机会点设计，五看三定
第一，看宏观：随着数字化转型浪潮在全球范围内兴起，各国企业对云计算、大数据、物联网等数字化技术的需求急剧增加。政府也在推动产业升级，鼓励企业采用先进的信息技术提升竞争力。
第二，看行业：企业级市场的竞争格局分散，传统IT厂商、互联网巨头和新兴的云计算企业都在争夺市场份额。行业的关键成功因素包括技术解决方案的完整性、服务能力、数据安全和隐私保护等。
第三，看客户：华为将企业客户分为不同行业，如金融、制造、能源等，发现不同行业客户对数字化转型的需求差异很大。金融客户注重数据安全和交易系统的稳定性，制造客户更关注生产流程的数字化和供应链协同。
第四，看竞争：竞争对手如IBM、思科等在企业级市场有深厚的客户基础和成熟的解决方案。但华为看到自己在通信网络连接和云计算基础设施方面的优势，以及与国内企业客户紧密的合作关系。
第五，看自己：华为自身拥有强大的通信技术和云计算研发能力，构建了全球数据中心网络，并且已经在国内企业市场积累了一定的客户资源和项目经验。
第一， 定目标
目标是成为全球企业数字化转型的首选合作伙伴，在云计算、企业通信等领域占据一定的市场份额。通过设定具体的行业市场份额目标和项目合作数量来衡量。
第二，定策略
产品策略上，推出针对不同行业的企业数字化解决方案，如金融云、工业互联网平台等。市场策略方面，加强行业生态建设，与系统集成商、软件开发商等合作伙伴共同拓展市场。技术策略上，加强云计算、人工智能等关键技术与企业业务场景的融合，提供更具竞争力的技术服务。
第三，定控制点
以通信网络优势、云计算技术实力和行业解决方案定制能力为战略控制点。通过不断优化网络产品、提升云计算服务质量、深化行业解决方案来强化这些优势。
通过这样的战略实施，华为企业业务在全球范围内获得了快速增长，为众多企业提供了数字化转型解决方案，在企业级市场站稳了脚跟。
体系之三：华为的流程管理体系建设（解决：正确的做事）
流程是什么？
流程的本质是业务逻辑和规范，是为客户创造价值的活动进程。
流程是具有战略价值的组织过程资产，它构成了业务模式。
流程是组织能力的核心要素和抓手。
华为的三大业务流程IPD、LTC、ITR各自解决了不同的问题，具体如下：
第一，IPD（集成产品开发）
- 产品开发效率问题：打破了部门墙。
- 产品与市场需求脱节问题。
- 产品质量不稳定问题。
LTC（线索到回款）
- 销售流程不规范问题。
- 客户信息不准确和传递不畅问题。
- 项目交付风险问题。
LTC如何实现？销服体系的铁三角配合方式：
- 共同收集与分析客户信息：客户经理（AR）、方案经理（SR）、交付经理（FR）
- 项目运作协同
- 沟通与决策机制
- 考核与激励机制
第二，LTC的优点是什么？
- 以客户为中心
- 增强团队协作：铁三角打破部门壁垒
- 提升销售成功率
- 快速响应市场变化
- 培养复合型人才
第三，ITR（问题到解决）
- 客户问题响应慢问题。
- 问题处理效率低问题。
- 知识经验传承不足问题。
体系之四：华为的IPD变革体系
华为的IPD变革与数字化转型有着紧密的关系，主要体现在以下几个方面：
- 理念转变：IPD变革强调以市场和客户需求为导向的产品开发理念，这与数字化转型中以用户为中心、以数据为驱动的理念相契合，为数字化转型提供了正确的方向指引，有助于企业在数字化转型中更好地满足市场和客户的需求.
- 流程优化：IPD变革注重流程的标准化和持续优化，通过制定清晰的需求管理、市场管理及结构化开发流程，提高了产品开发的效率和质量。在数字化转型中，这些优化后的流程能够更好地支持企业对数字化技术和工具的应用，加速数字化产品和服务的开发与交付.
- 跨部门协作：IPD变革促进了跨部门团队的形成和协作，打破了部门之间的壁垒。在数字化转型中，这种跨部门的协作机制能够确保企业在数字化技术应用、数据共享与整合等方面实现高效协同，推动数字化转型项。
体系之五：华为的流程管理体系落地三步走，僵化、优化、固化
第一：僵化（2004到2012美世导入）：企业在引入先进管理流程时，应先“削足适履”，严格按照既定流程执行，不轻易质疑和改动，像华为引入IBM的管理体系变革时，即使流程存在看似不合理之处，也要坚决执行，让流程先跑起来，这是学习和理解先进经验的基础阶段。
第二：优化（2012到2014年波士顿）：在僵化执行一段时间后，充分了解和熟悉流程，结合企业实际运行情况与自身特点，对流程中存在的问题进行改造和创新，使其更贴合企业需求，从而提升流程的效率与效果，如华为在IPD流程运行中，根据自身业务需求对部分环节进行调整优化。
第三，固化（2014年后自己做）：将经过优化验证有效的流程和方法进行提炼总结，形成标准化、制度化的流程规范，并在企业内部全面推广和应用，确保所有员工都按照新的流程标准执行工作，以巩固变革成果，实现企业管理水平的稳步提升，防止因随意变动导致管理混乱，让企业能够持续稳定地发展.
体系之六：华为的非物质激励体系（解决：精神动力）
华为是如何把一批批干部及核心骨干留住的呢？
在2013年，华为就携手BCG等国际知名咨询机构展开深入研究和探讨激发和保留骨干的方法，研究结果中的一项聚焦在 “ERG” 心理学理论，这个理论把人的需求分为三层：
1）生存需求(Existence)；物质需求，对应马斯洛需求层次理论的“生理需求”和“安全需求”；
2）关系需求(Relatedness)；精神需求，对应马斯洛需求层次理论的“社会需求”和“尊重需求”；
3）成长需求(Growth)；精神需求，对应马斯洛需求层次理论的“自我实现”；
其中成长与关系（被尊重认可，有挑战性工作机会，团队氛围好等等）属于高阶的非物质激励需求，而“生存需求”（如工资，奖金，分红等）则属于低阶的物质类需求。
ERG理论有一个重大的发现：如果员工在公司中感受不到自身的成长和发展，也无法获取尊重与认可，那么他们就变得特“现实”，就特别看重“钱”。
任总对这个发现特别重视，专门召集高层开会，明确表示华为公司要重点研究非物质激励，而且不是一时兴起，需要建立一套完整的非物质激励体系，从那个时候开始，华为公司的激励体系中，以ERG理论框架为指导的非物质激励体系开始在华为被大力推广和应用，用来激发和保留骨干人才。
体系之七：华为的价值激励体系（解决：持续奋斗问题）
如何用价值分配撬动价值创造？
两个方面，第一，100%员工持股是基础。第二，让劳动者获得更多价值分配，打破平衡。劳动者是创造价值主体，因此价值分配优先分给劳动者，让劳动所得与资本所得比例大致保持在3:1，这样能激发劳动创造价值，避免老员工积累过多股票而变得懈怠。在薪酬峰会环节，任总也注重拉开差距，通过及时提拔和破格提拔优秀者以冲淡惰怠，这就是他说的“”给火车头加满油”，向奋斗者倾斜，以奋斗者为本的分配结构，充分体现了耗散结构不平。
为什么华为有这么强的战斗力？
所有人都在抢事情做，因为“奋斗者为本”和“权力是一种可分配的资源”等深层假设在早期就植入进了华为的基因。久而久之，所有人都懂得了一个简单和朴素的道理，你要想赚得多，想做更大的事情，你就得奋斗，没有其他路子。这些深层假设会在不知不觉中知道时刻影响着员工们的思想和行动。
体系之八：华为的价值管理体系
一是以客户为中心的价值创造。价值创造必须坚持“以客户为中心”。以客户为中心，就是要全力为客户创造价值，真正地成就客户。为客户创造了价值，我们才会有绩效，公司才会有利润。
二是以结果为导向的价值评价。公司有了利润就要分钱，分钱的前提就要有客观公正的评价。价值评价要客观公正，就必须坚持“以结果为导向”。华为的价值评价，是一个全面立体的评价体系，可以概括为：什么样的员工（任职资格）在什么样的职位（职位评估）创造出了什么样的业绩（绩效评价）。
三是以奋斗者为本的价值分配。有了客观公正的价值评价，就可以进行科学合理的分配。价值分配要科学合理，就必须坚持“以奋斗者为本”。价值分配只有坚持了以奋斗者为本，才会促进更多的奋斗者涌现出来，并积极投入到价值创造中来。
体系之九：华为的干部管理体系（解决：火车头问题）
政治路线确定之后，干部就是决定因素。我们只抓关键的少数。以奋斗者为本，任总谈到：我为什么对这个公司有信心，我说这公司垮不了，因为我们确定了制度和机制，我只抓前头那批人，后面我根本不管。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。如果没有真责任心和使命感，为什么想当干部？一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好。对工作是否认真改进了？还能改进吗？还能改进吗？这是你的工作敬业精神。
高级管理者做到什么？
（1）强烈的进取精神和忧患意识
（2）公司利息高于部门和个人利益。
（3）能倾听，团结一切可以团结的力量。
（4）不断学习。
（5）加强政治品格和道德修养，廉洁自律。
如何选拔干部？
猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。
对干部要求？
高级干部要有使命感，中级干部要有危机感，基层干部要有饥饿感。干部管理有四个要求：明确标准，能上能下，培养下属，激活组织活力。
高管具备哪些能力？
一是打胜仗的成功案例，如何实战和攻坚克难？
二是培养了那些人？
三是各个部门的重点工作和协调抓手是什么？
四是学习能力，如何总结和提炼关键要素？
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