PMP考点笔记（一）

1、项目（渐进明细性）

 

项目是为创造 独特的产品、服务或成果 而进行的 临时性工作 。

可能会产生以下一个或多个可交付成果；

某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素,但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。

临时性： 是指项目有明确的起点和终点。

项目驱动变更 ：从商业角度来看,项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态,从而达成特定目标。

项目创造商业价值 ：商业价值包含有形、无形。

项目启动背景 ：

2.项目、项目集、项目组合以及运营管理

项目集：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动,以便获得分别管理所无法获得的利益。（关联关系）

项目组合：有助于实现组织战略和相关优先级。（优先级）

从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理:

项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目;

项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。

3.关键词解释

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较。

项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。

4.项目和开发周期

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。

• 预测型生命周期——早期阶段确定项目范围、时间和成本。
• 迭代型生命周期——项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团 队对产品理解的不断深入而定期修改。
• 增量型生命周期——预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。最后一次交付后才完整。
• 适应型生命周期——属于敏捷型、迭代型或增量型。

5.五大过程组

• 启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
• 规划过程组明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
• 执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
• 监控过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一 组过程。
• 收尾过程组正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。

6.十大知识领域

• 项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而 开展的过程与活动。
• 项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
• 项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
• 项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。
• 项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
• 项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
• 项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和 监督风险的各个过程。
• 项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
• 项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程:识别影响或受项目影响的人员、团队或 组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。

7.项目管理数据和信息

• 工作绩效数据（PMIS中）。在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。包括工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结 束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。
• 工作绩效信息。从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的 绩效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
• 工作绩效报告。

8.项目运行环境——事业环境 因素 (EEF) 和组织过程资产 (OPA)

事业环境因素 (EEF) 源于项目外部(往往是企业外部)的环境，事业环境因素可能对整个企业、项目组合、项目集或项目产生影响。

和组织过程资产 (OPA)源于企业内部，可能来自企业自身、项目组合、项目集、其他项目或这些的组合。

项目组合（优先级，做什么）VS项目集（相互影响，怎么做）

ps:组织知识库——组织用来存取信息的知识库，包括(但不限于):

• 配置管理知识库;
• 财务数据库;
• 历史信息与经验教训知识库;
• 问题与缺陷管理数据库;
• 测量指标数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据;
• 以往项目的项目档案

9.组织结构

项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技 术共享的一个组织结构。

支持型——提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训；

控制型——不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从；如采用项目管理框架或方法论;使用特定的模板、格式和工具；

指令型——直接管理和控制项目。

10.项目经理的能力

技术项目管理——与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履 行的技术方面。

领导力——指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。

战略和商务管理——关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。

11.商业论证

为了证实项目的价值，在商业论证中通常包含业务需求和成本效益分析等内容。

作用：

• 商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资；
• 多阶段项目中，可以通过对商业论证的定期审核，来确保其实现其商业利益；
• 早期阶段，项目发起组织对商业论证进行定期审核，也有助于确认项目是否仍然必要；
• 商业论证了证项目的合理性并确定项目边界；
• 商业论证为高层级决策依据；
• 相关方质疑项目的价值***

12.项目章程（谁签发谁修改）

项目章程的内容：

• • 项目目的（批准项目的原因）；
  • 可测量的项目目标和相关的成功标准；
  • 高层级需求、高层级的项目描述、边界定义和主要的可交付成果；
  • 整体项目风险；
  • 总体里程碑进度计划；
  • 关键相关方名单；
  • 项目审批要求；
  • 项目退出标准；
  • 委派的项目经理及其职责+职权；
  • 发起人/其他批准项目章程的人姓名和职权。

项目章程的作用：（正式批准项目和授权项目经理）

13.专家判断VS头脑风暴VS引导

专家判断：寻找“专业、专家组、复杂且没有历史数据”

头脑风暴：寻找“创意、创新、讨论收集新的想法”

引导：“出现意见不一致、为了达成一致”（相关方）

14:假设日志

通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假 设条件与制约因素应纳入项目章程。

较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

考法：

假设日志是制定项目章程的输出，用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

假设日志包含假设条件和制约因素；

“限制/规定、假如/如果”

15.项目管理计划（一旦确定后，成为基准）

制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。批准时需要主要相关方批准。

项目管理计划的内容

子管理计划:

范围管理计划——确立如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

需求管理计划——确定如何分析、记录和管理需求。

进度管理计划——为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。

成本管理计划——确定如何规划、安排和控制成本。

质量管理计划——确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准。

资源管理计划——指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。

沟通管理计划——确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。

风险管理计划——确定如何安排与实施风险管理活动。

采购管理计划——确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。

相关方参与计划——确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目 决策和执行。

基准:

范围基准——经过批准的范围说明书、工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典，

用作比较依据。

进度基准——经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。

成本基准——经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比 较的依据。

绩效测量基准——经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测 量和管理项目绩效。

16.项目启动大会VS项目开工会议

项目启动会议——项目进入执行阶段的标志。传达项目目标，获得团队对项目的承诺；阐明每个相关方的角色和职责。

项目启动大会 initiating meeting启动阶段结束时召开的会议；发布项目章程+任命项目经理动用资源的权利；

项目开工会议kick-off-meeting项目管理计划完成后，实施之前召开；传达项目目标+阐明每个相关方的角色和职责+获得团队的承诺+树立团队信信心；

17.指导与管理项目工作

17.1可交付成果——可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分。一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可 交付成果(如文件、软件和构件)的多个版本的控制。

17.2变更请求——沟通管理计划和相关方管理计划不需要走变更流程，非要走也不是不行。

17.3问题日志——在整个项目生命周期中，遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括:

• • 问题类型;
  • 问题提出者和提出时间;
  • 问题描述;
  • 问题优先级;
  • 由谁负责解决问题;
  • 目标解决日期;
  • 问题状态;
  • 最终解决情况。

问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。作为本过程的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。

纠正是针对过程，补救是产品/产品组件。给相关方的报告有可能也是可交付成果。

18.管理项目知识

使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

18.1 显性知识VS隐性知识

显性知识：图片、文字、文件等

隐性知识：信念、洞察力、诀窍、经验等

18.2经验教训登记册

经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。

经验教训登记册在项目早期创建，作为本过程的输出，可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。

在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。

19.监控项目工作（防止项目跑偏）

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。整个项目期间开展。

数据分析

备选方案分析——备选方案分析用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。

成本效益分析——成本效益分析有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。

挣值分析——挣值分析对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。

根本原因分析——关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。

趋势分析——根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。

偏差分析——审查目标绩效与实际绩效之间的差异(或偏差)，可涉及持续时间估算、 成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。

20.实施整体变更控制流程（沟通管理计划和相关方管理计划）

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。在整个项目期间开展。

参与项目的任何相关方都可以提出变更请求；

变更请求的分析和审查必须是综合性的、全面的；

口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和(或)配置管 理系统中；

每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决；

影响基准的变更——CCB；不影响基准——通常由项目经理做出；

紧急情况下的变更，需要补变更流程，属于权变措施。

有变更走流程

21.结束项目或阶段

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。也称之为 “行政收尾”。

行政收尾即管理收尾， 包括存档项目或阶段信息、释放资源等。释放资源解散团队是最后一 步。

项目或阶段行政收尾需要开展如下活动:

● 所有问题都已得到解决

● 确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收。

● 确保所有成本都已计入项目成本账

● 最终处置未决索赔

● 审计项目成败

● 总结经验教训

● 存档项目信息以供组织未来使用(如记录完成的工作量)

为向下一个阶段，或者向生产和运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。

项目收尾包含产品或服务的移交、行政收尾和采办收尾三方面。

当中断项目资金投入后，即项目提前结束，应执行项目收尾过程。

项 目 后 评 价 ( the post-project review),是项目已被验收后的评价，项目已经完结，处于收尾阶段。此时要做的就是更新经验教训知识库。

最终报告——总结项目绩效。可包含如下内容:

● 项目或阶段的概述;

● 范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据;

● 质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因;

● 成本目标，包括可接受的成本区间、 实际成本，以及产生任何偏差的原因;

● 最终产品、服务或成果的确认信息的总结。