DSTE战略管理技法 | 华为年度业务计划与预算BP怎样高效运作

DSTE战略管理技法 | 华为年度业务计划与预算BP怎样高效运作

上一篇我们深入探讨了DSTE战略管理技法 | 华为的战略规划SP怎样高效运作（日历图）？阐述了华为如何通过系统性市场洞察和战略规划SP进行中长期发展设计。

战略规划SP的蓝图设计之后，如何将其转化为可执行、可衡量的年度行动？谢宁老师认为，这就需要重视制定年度业务计划与预算BP了。

在战略规划SP之后，年度业务计划与预算BP一般在前年的10月份（秋季）启动，一直持续到次年3月底才基本完成。例如，2021年4月至9月进行的是2022年到2026年的五年战略滚动规划SP，2021年10月至2022年3月进行的是2022年的年度业务计划与预算BP，以此类推。

华为的开发战略到执行DSTE逻辑图/日历图

一、年度业务计划与预算BP是什么？

年度业务规划BP（BP是Annual Business Plan的缩写），时间跨度为下一个财政年度。制定BP是各个产品线/部门的年度重点工作之一。通过BP的制定，公司相关部门的资源利用效率得到提高、产品的路标更加明确、年度预算更加清晰。

公司要求各部门在秋季开展BP的制定工作，并在次年三月底前通过公司审核。各部门的BP包含了过去一年各部门的总体运营情况、未来一年各部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容，是跨度为一年的作战方案。

制定年度业务计划BP的目的如下： 

• 在公司总体预算的纲领下，通过与周边部门的协调沟通，结合SP的战略安排，落实来年的资金预算和人力布署，同时对具体的重大市场机会详细的分析并推动落实，保证行动和策略的一致性。

• BP的制定也是一次全面、系统的分析活动，通过多个部门的交互，能够深入地挖掘各部门来年的机会和威胁，有利于各部门捕捉市场机遇和降低运营风险，保障战略计划的顺利实施。

• BP是各部门未来一年KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）、PBC（Personal Business Commitment，个人绩效承诺）等制定的主要依据，将逐步成为指引各部门的日常运作的行动纲领。 

年度业务计划BP的主要输出内容有： 

• 体系的目标、策略、行动计划

• 机会点到订货

• 关键财务指标、预算、组织KPI

为了使得年度业务计划BP能够承前启后、上下对标，战略规划SP需输入6个方面的内容到BP。

• SP市场空间/机会输入机会点到订货目标

• 战略优先级指导投资组合

• 战略举措导出年度重点工作

• 战略目标落入年度KPI与PBC

• SP人力规划导入BP人力预算

• SP预算导入BP全面预算

如果说战略规划SP是基于市场洞察和大胆假设，对未来的美好蓝图做出的前瞻性判断，有很大程度的艺术成分，是一道语文题。那么，年度业务计划BP就是小心求证的确定性计划，是一个规范的科学管理过程，是一道数学题。

年度业务计划BP是将战略规划语文题翻译成年度经营计划数学题，通过经营分析持续提升经营质量，将经营目标转化为经营结果的管理过程和系统，如图所示。

战略规划SP和年度业务计划BP的关系

关于战略规划SP和年度业务计划BP更详细的对比内容，请参考下表。

	战略规划（SP）	年度业务计划（BP）
理念	“规划未来”	“业绩合同”
时间层面	今后 3~5 年	明年
计划目标	Ÿ   战略目标（长期及规划期内） Ÿ   3~5年财务目标	Ÿ   战略计划的第 1 年目标，可根据最新信息调整 Ÿ   强调运营参数
内容	Ÿ   确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择 Ÿ   注入更多具前瞻性的价值转移和业务设计的思考 Ÿ   优化投资和成本结构，实现持续高回报，创造卓越价值	Ÿ   从战略举措（战略行动计划）着手 Ÿ   确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员 Ÿ   运营计划内容是实际实施的方法、流程和业绩指标
财务观点	Ÿ   重点放在中长期价值创造上 Ÿ   财务预测能辅助判断战略是否具备灵活性及财务的稳健性	Ÿ   重点在业绩的衡量和管控 Ÿ   第 1 年财务预测作为未来财年企业管理层和高层管理间“业绩合同” 的一项内容

战略规划SP和年度商业计划BP的关系

谢宁老师认为，战略规划SP的主要关键节点包含战略洞察（类似与内部外部环境分析）、战略方向（产品与市场定位）、战略机会点、业务设计、战略里程碑等节点，以大方向和大原则为未来指明去处。

年度业务计划BP就是对应SP之后的具体落地：机会点到订货市场目标，对应的策略和行动计划，关键财务指标，财务预算和人力预算，组织KPI和个人PBC。BP这些环节要互相支撑和层层相扣，否则不会具备可执行性，如图2-5所示。

战略规划SP和年度业务计划BP的关键节点

以某产品线为例，战略规划SP向年度业务计划BP输出的必要输入有：

• Ÿ该产品线的市场规模预估：产品线的市场空间，我司可以参与的机会点以及市场份额；

• Ÿ在产品线中，按照战略优先级进行细分：哪些子产品是价值产品，哪些区域是价值区域，哪些客户是价值客户，所谓价值是指有利于合同额、订货额和利润的导向，以及构建公司长远的核心竞争力。Ÿ

• 预算的预估：包含了收入、利润等关键产品指标，投入预计以及经营策略方向、人力预算等；

• 关键任务以及子任务：关键举措、任务清单，业务目标以及关键业务策略。

年度业务计划BP根据以上输入，输出自己执行层面的具体内容并形成汇报内容：

• Ÿ机会点到订货（华为的订货指的是合同额）的落地分解；

• Ÿ产品的投足组合以及全面预算；

• Ÿ人力预算；

• Ÿ年度重点工作；

• ŸKPI/PBC。

二、年度BP：避免战略规划与战略执行脱节

如何在BP制定中，落实战略规划SP的各项输入与要求？年度业务计划BP制定周期是从九月份开始到次年的三月份完成。BP制定流程是这样操作的：

1. 启动筹备阶段（9月） 

9月的时候，BP与述职开始启动筹备，包括产业目录及销售目录、投资组合与研发费用口径与原则，以及年度业务计划与预算BP启动、经营管理规则。

2. 全面预算评审与机会点分析（9月底—11月）

9月底、10月初启动全面预算评审，SP向BP输入，10月到11月进行机会点到订货分析、制定预算约束条件、制定人力预算管控条件，11月到12月进行机会点与订货目标第1稿评审。

3. BP制定与预算编制（12月）

12月，根据机会点与订货目标第1稿和SP的输入，制定出BP，包括投资组合规划，以及技术、品牌、营销、变革等业务规划，并导出重点工作。结合预算约束条件，制定全面预算。结合人力预算管控要求制定人力预算。

4. 评审与输出（次年1月）

次年1月，进行投资组合与研发费用、重点工作、全面预算、人力预算评审，一方面输出BP与述职报告，另一方面制定组织KPI目标值和制定高管PBC。

5. 沟通与签署（次年3月）

次年3月，进行KPI目标值评审、BP与述职、PBC沟通签署。

谢宁老师认为，这就是在BP制定过程不断输入SP要求的完整流程，在这个过程中，战略逐渐落地。

管理执行与监控的对象是战略规划SP和年度业务计划BP。

经营管理团队通过以战略落地的经营管理会和战略纠偏（战略健康度）审视会为主的方式进行常态化监督和控制战略执行情况。

其中，战略落地经营管理会召开频度一般以双周或月度为多。主要活动有：

• 汇报关键人物的工作进展和状态（借鉴交通信号灯预警），并确定下一步策略；

• 对风险进行决策，确定应对方案，协调资源，并落实下一个阶段的工作任务。

  战略纠偏（战略健康度）审视会根据环境变化进行纠偏以及阶段性复盘，一般以季度为多。主要活动有：

• 审视战略目标的正确性，根据进展不断重新调整重点工作任务；

• 根据市场环境变化（宏观、客户、竞争对手及关键技术等）调整战略；

• 阶段性复盘，提炼经验和教训，包括组织、流程、激励机制。

总之，DSTE战略管理日历化，将战略规划、年度业务计划与预测、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序，能够确保各业务单元、各职能部门的战略管理运作高效。

谢宁老师认为，在DSTE管理体系中，战略规划的主要方法论是BLM业务领先模型。年度业务计划与预算的主要方法论是BEM业务执行力模型。年度业务计划BP不仅将战略规划的要求解码到管理者的PBC，而且将组织绩效要求解码到基层员工的PBC。

BLM和BEM方法的持续推行，保证了战略规划的质量，并将战略规划有效分解到组织与个人，促进了公司业务的中长期稳定增长。

（本文摘自《华为战略管理法：DSTE实战体系》，作者谢宁。转载需注明作品和作者。）

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