使客户体验措施坚持下去需要什么

公司的重点是 CX 指标——例如 NPS或客户满意度——核心团队将其视为成功的关键。或者它可能围绕高管最关心的业务指标，例如客户流失或增加的销售额。

问题的关键是 CX 团队通常将精力集中在定义一个“北极星”上，每个人随后都要对其负责。要以激励员工的方式感受成功，他们需要的不仅仅是一个焦点作为他们的目标。

下面对“北极星”的三个挑战：

1. 抢糖效应

设定目标很容易。可能需要对内部或外部比较器进行基准测试；对于其他人，它可能是一个更健壮的算法。最后，一旦你建立并实现了目标，工作就完成了。

但是一旦达到目标会发生什么？如何激励团队再次这样做？什么会激励你取得更大的成功？

以目标为中心的焦点模仿了糖瘾的影响。当你沉迷于一个大巧克力曲奇时，那种期待和喜悦的感觉是令人欣慰的。然而，接下来是糖崩盘和能量下降。

同样，追求和实现 CX 目标一开始可能会让人充满活力，但随后很快就会士气低落。强调完成单一目的或指标只会创造一个时间点奖励。最终，它会产生动机挑战和失败感，而不是改变动力所需的粘性。

如果想保持能量流动，就必须有一个持续的计划，在你的团队开始实现其目标之后很长一段时间。如果没有计划，他们很可能在最初成功后“崩溃”。

2. 回旋镖效应

渴望立即改变，或创造一个新的 CX 先例，会导致建立北极星目标的另一个问题：设置太高的标准。讨论中可能包括以下陈述：如果目标不够高，那么只是在改进——而不是创新，或者是需要以高目标来推动前进。”虽然它们很鼓舞人心，但对于那些负责实现它们的人来说，这些巨大的转变往往更加难以抗拒和令人沮丧。

改变并不容易，需要时间。如果推动一个看起来比生活更重要的议程，它会产生回旋镖效应。团队可能会向前迈出几步，但当无法达到上级的期望时，在衡量 CX 计划的成功与否时了解到，它需要现实的目标和一系列渐进的里程碑来建立内部的耐力和粘性。

3. 环绕音效

一旦确立了可实现的目标，挑战性的部分就是创造可持续的变革。人们经常在错误的环境中设定正确的目标——周围的系统和流程过于陈旧，或者它们成为实现这些目标的障碍。

制定目标的目的是制定计划，但创造合适的环境最终会帮助执行该计划并实现目标。

创造一个支持性的环境需要人们获得归属感，投入时间和精力，并采取必要的行动来取得进展。它涉及转换内部流程，如团队结构、项目优先级、资源分配和奖励制度。它还需要做新事物、改变固有行为、影响人们的观点、跨部门工作、身兼数职以及做出艰难的决定。

打破现有运营的现状很复杂，也需要时间。但是，投资于健康的“环绕声系统”——可以随着时间的推移进行衡量和改进的人员和流程推动因素——将鼓励对长期变革循环的承诺。

那么，它需要什么？

这是一个简单的三管齐下的框架，用于系统地衡量具有长期可持续性的 CX：

承诺（以人为本）：建立一套措施，重点评估人们在变革过程中参与或应该参与的人员、方式和频率。这里的想法是识别、跟踪和强化实现客户体验目标所必需的特定行为。监控活动，例如阅读客户评论的人数、分享客户故事的高管人数、与客户交谈的领导人数、推动 CX 计划的后台利益相关者的数量，或与客户建立闭环的人数。

动量（以流程为中心）：定义特定流程，共同创建一个持续变化和正能量的系统，以实现您的 CX 目标。确定的快速修复数量、减少的痛点数量、CX 行动计划流程的效率以及支持工具（如培训、辅导、认可等）的有效性。

结果（以结果为中心）：一旦确定了路径，并在适当的支持环境下，最终结果将更容易实现。此方法应包含与业务成果（例如减少流失或增加销售额）以及 NPS 等 CX 结果一致的关键指标。量化 CX 计划的财务联系以了解向前推进的重点以及如何对未来投资的请求进行基准测试也很有价值。

实施变革

一旦确定了影响 CX 成功的行为和流程，就可以在人们需要做什么以及哪些流程对于实现每个 CX 成果至关重要的过程之间建立一致。创建一个度量系统，该系统将突出各种类别的改进。确保每个里程碑都在前一个里程碑的范围内。

接下来，努力确保环境鼓励动力。员工是否拥有可以随意使用的工具？他们知道去哪里寻求支持以提高他们的绩效吗？是否有针对特定行为与分数的识别系统？流程是帮助还是阻碍了预期的行动和结果？将引导创造一个限制停滞和鼓励动力的环境。

结论

测量 CX 感觉像是一项艰巨的任务。 创建一个整体的衡量框架将减轻担忧并防止实现成功的常见陷阱。 建立切合实际的目标会创造一个切实的目标，而定义一条循序渐进地实现目标的路径则会产生动力。 最后，建立一个健康的生态系统以消除障碍并保持承诺为持久变革奠定了基础。 这就是使 CX 测量坚持下去所需要的。