2401_86997082的博客

例如，华恒智信研究团队前段时间在给某公司销售部门改革进行支持，以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资，针对该企业的具体情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制，给员工设定一定的目标，当员工完成目标之后获得相应的薪酬激励，而且为了更好的发挥约束作用，将绩效部分设定为回款额的百分比进行，更好的保证激励的同时有约束作用。第二、把绩效和薪酬简单化。合理的薪酬管理制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上的，而设计出与企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。

然而，随着竞争加剧，一些企业的问题逐渐凸显，尤其是重业绩轻管理的现象。建议梳理考核指标，区分业绩类与管理类。针对各部门管理问题，提出个性化管理类考核指标，采用业绩与管理考核结果相乘的方式。这样，各部门既重视业绩，又兼顾管理提升。通过此改善，降低管理成本，减少管理不善带来的问题，如设备维护不及时、档案存档不及时等。为提升组织效率，管理人员需重视企业管理，提升管理水平。建议管理者全面诊断分析组织，发现制约绩效提升的关键因素，据此改进管理方式，从根本上提高绩效。同时，明确工作界面和责任主体，提升效率与责任意识。

选择年薪制这种薪酬模式，主要对因为这种模式有一定的优越性：首先，薪酬与公司的整体效益直接挂钩，将公司的发展与个人的回报进行捆绑，充分激励核心管理人员对公司的发展负责。为了能够在以人才竞争为主的21世纪为企业核心竞争能力的提高打下坚实的基础，企业一定要重视企业高管的薪酬模式设计，找到适合企业又能很好激励高管的薪酬模式，使企业能够在错综复杂的环境中健康发展。于企业效益的影响有着比一般员工更大的作用，因此，要将企业短期效益的变化作为其奖金的发放标准，让高管人员在企业经营效益的进步中获取自己努力的成果。

自助式福利中所说的确定员工购买力实际上是对员工进行审核，HR可以通过对员工的资历、绩效等进行考核，按照一定的标准，设定出员工的福利购买点数，类似于信用评级，不同级别的员工对应享受的福利级别不同，举个例子：HR可以考虑将福利购买点数和绩效考核结果挂钩，员工每年可以享有的福利 “金额”设定为上一年度的平均月工资的50%。但是，就是达不到福利设计的预期效果，员工还是该走得走，该留得留；自助式福利体系，设计出了丰富的福利项目组合，不仅能满足不同员工的福利需求，使得福利的整体效用达到最大化，同时，避免了资源的浪费。

企业员工是相互独立的个体，在很多需求上是各不相同的，企业应该通过各种途径调查清楚员工的福利，按照他们的岗位及绩效，给予相对应的福利。人们都存在对比的心理，很多人都希望自己通过努力能够得到比别人更多的东西，福利也一样，如果企业的福利做得比其他企业好，对公司内部员工而言，是一种自豪，对公司外部的人员而言，则是学习和赞赏的对象。③助长员工的懒惰思想，影响。这三个倾向都不能适应快速变革的企业发展形势，影响了企业福利政策的实施效果，最大的受害者不仅是职工，而是企业本身，不合理的福利体系实际上是在牺牲企业的发展前景。

但如果员工的能力与企业要求有较大差距甚至是完全不能胜任时，最好的办法是换人，如果员工的能力有一定的差距但是在可预见的未来通过职业技能培训等手段能够予以提高，则可以通过培训和辅导来弥补。若这些因素对员工影响所产生的行为是积极的，那么就企业所需要的，直接有效的行为，此时就应该将这个行为和职业化考核挂钩，再加上业绩评价辅以物质激励，这样就能起到调动员工积极性，支持组织发展的作用。人们社会活动的基础就是物质，获得更多的收入，得到更好的待遇往往能激发人们工作的激情，所以物质激励一直以来都是企业实行的一种激励模式。

例如，可以在薪酬体系中将员工持股，高级人员的股份期权、指数化股权等作为一种长效的激励方式，将核心人才的利益与企业捆绑，促使企业和核心人才的目标达到最大限度的一致，同时还能减轻企业日常现金激励的压力，保证财务运作；长期的激励方式本质上是为了使员工关注企业的长远利益，杜绝员工的一些只为实现短期目标的行为，增强企业的内部凝聚力，提高员工的工作积极性，同时还有利于吸引并留住人才，提高企业的决策水平。长期以来，我国企业对核心人才的长期激励不足，严重影响着企业内部人力资源的合理配置和核心竞争力的培育。

但如果员工的能力与企业要求有较大差距甚至是完全不能胜任时，最好的办法是换人，如果员工的能力有一定的差距但是在可预见的未来通过职业技能培训等手段能够予以提高，则可以通过培训和辅导来弥补。若这些因素对员工影响所产生的行为是积极的，那么就企业所需要的，直接有效的行为，此时就应该将这个行为和职业化考核挂钩，再加上业绩评价辅以物质激励，这样就能起到调动员工积极性，支持组织发展的作用。人们社会活动的基础就是物质，获得更多的收入，得到更好的待遇往往能激发人们工作的激情，所以物质激励一直以来都是企业实行的一种激励模式。

在企业中占据如此重要地位的高层人员，企业的领导层对其激励往往采用高薪酬的现金激励，这也是大多企业普遍采用的激励措施，以期留住高层管理人员，增加其工作积极性，改善绩效。总之，企业领导层在对高层管理人员进行激励政策的制定时，应该在了解员工真实需求的基础上再采取相应的激励方法，改变传统激励政策，使员工的价值与收益的改变相挂钩，做到多劳多得，做到按需激励，唯有如此，才能更好的发挥高层管理人员的工作积极性，更大程度上改善工作绩效，实现企业的长远发展。（1）组织的中间力量，公司的重要决策的制定和执行者。

例如，在企业现行的薪资体系里，技术证书的数量是衡量员工技能水平的标尺，然而不少员工却选择通过非法交易证书的方式来追求高薪，造成了假证书的泛滥问题。并且，度假村广阔的面积和远距离分布的设施，使得维修人员往返耗时颇多，频繁出现人员调配紧张及维修服务滞后的情况，对度假村的顺畅运营构成了显著障碍。反之，不合理的薪酬则浪费资源，降低员工积极性，甚至流失人才。薪酬设计应反映组织期望的能力，激励员工自我提升。度假村区域分散，需多工种工人，若技工能一专多能，则可高效应对多样问题，减少人力需求，提升服务效率与质量。

在平衡性方面，应全面融合多元化评价维度，并通过实施宽带薪酬制度、在职级与薪级间保留重叠等方式，维护薪酬体系的均衡性，避免过度倾斜于某一要素，从而忽视员工在其他方面的贡献。企业在改革中，或是做优做大做强的过程中，常会遇到一系列薪酬管理挑战，例如：员工对薪酬满意度普遍偏低，薪酬体系过度受职级等非工作因素影响，各岗位各职级薪酬悬殊，薪酬调整缺乏客观依据，薪酬调整长期停滞……同时，可在工资结构中融入学历、能力、职称等成长因素，设计能力工资，明确评价标准，确保薪酬发放能力导向明确，科学合理。一、薪酬体系设计不合理。

在薪酬总额有限的情况下，如何进行有效激励，实现多劳多得，是困扰该温泉度假酒店公司领导的难题。由于该温泉酒店是国企下属公司，薪酬总额受到上级管控，如何在薪酬总额有限的情况下，平衡内部公平，实现多劳多得，也是目前该酒店需要解决的问题。即使前台人员付出更多，但由于酒店整体效益好，后台人员也能同样分享到丰厚的薪资回报，而前台人员不会因为付出的更多会有额外的薪资。通过设定清晰的绩效标准，根据员工表现与成果评定绩效，直接影响其薪资，以此激励员工积极工作，减少“搭便车”现象。三、薪酬总额有限的情况下，如何进行有效激励。

人才流失的原因往往是外部更具吸引力的薪酬体系及更广阔的发展机遇，而通过精细化优化薪酬结构，构建具有市场竞争力的激励机制，可成为提升企业对顶尖人才吸引力的关键策略。基于对外部同行薪酬调研、大量的数据分析及测算工作的基础上，华恒智信顾问专家团队确定了各岗位工资总额的浮动范围，帮助企业有效控制人工成本的同时，通过薪酬结构设计最大限度地激励机务人员。企业可基于发展战略，建立“岗位工资制”的薪酬体系，合理地拉开不同层级人员的薪酬差距，以确保薪酬体系的激励作用和对外部优秀人才的吸引作用，进一步促进企业的发展。

如何稳固并深化对引入人才的吸引力？如何稳固人才根基，破解“薪酬倒挂”难题？在确保薪酬总额可控的前提下，如何创新激励机制，实现公平与效率的双重提升？

针对传统薪酬体系存在的“平均主义”等问题，华恒智信团队精准施策，通过优化薪酬结构、强化正向激励机制、以管理数据作为绩效评估的客观依据等方式，推动薪酬改革迈向深入，实现“多劳多得、优绩优酬”。该企业的原本定位为完成生产计划，对各类岗位的职责要求、人员要求并不高，薪酬也按照传统的职级薪酬制定，固定部分占比较大。另外，以职级定薪的机制下，“一个萝卜一个坑”，员工晋升困难，只能熬年头等调薪，对改革缺少支持的动力。市场化改革下，项目组建议薪酬向市场效益倾斜，优化薪酬结构，减少固定薪酬，增加绩效占比。

这样的薪酬机制能够激发员工的内在动力，促进个人成长与企业发展的良性循环，增强员工对薪酬体系的认同感与满意度，为企业构建更加和谐稳定的人才环境奠定坚实基础。在外资企业中，面对人岗不匹配的挑战，它们通常依托高度职业化的用工政策和灵活的调整机制，实现资源的快速优化配置，精准识别岗位需求与员工能力的契合点。专家指出，即便是表面上相似的岗位，由于其在企业内部的定位、职责范畴以及所需技能的差异，其薪酬结构也应体现出显著的差异性。对于基层员工，企业可采用简明高效的二元薪酬结构，即静态工资与动态奖金相结合的模式。

薪酬激励性不足、薪酬结构失衡、薪酬标准模糊不清、“大锅饭”现象严重、分配依赖职务工龄……在国企推进转型，实现高质量发展的关键时期，如何通过薪酬优化构建有竞争力的薪酬体系、激发人才活力？

部分作坊型、家族型企业，随着公司规模扩大、业务范围增广、员工数量增加，亟需向规范化的现代企业转变，从个性化管理逐渐向团队化、精细化管理转变。在此过程中，他们难免遇到评价标准模糊、薪酬标准不明确、旧有管理模式粗放、先进管理模式未必适合自身企业特点等问题。

对于有政府背景和国企背景的特殊性质酒店，在强调接待服务质量的同时，又不能过于强调利润，导致企业员工的工资待遇不能完全市场化，薪酬的外部竞争性严重不足；另外，由于接待量的不确定，导致忙闲不均现象严重......

薪酬水平悬殊、薪酬结构失衡、个人薪酬与公司绩效脱节、绩效考核难以真实反映高管的工作情况，激励效应薄弱……这些高管的考核激励中存在的问题，不仅削弱了高管团队的凝聚力和工作动力，更在一定程度上阻碍了企业的持续成长与竞争力提升，是企业亟待解决的棘手难题之一。

当前，随着国有企业“市场化、专业化”的转型浪潮，薪酬体系优化作为市场化改革的关键一环，正被众多国企置于战略高度加以推进。然而，很多企业的薪酬改革仍面临诸多挑战：例如激励效果未达预期、薪酬水平缺乏市场竞争力、被限制的薪酬总额难以满足激励需求……如何在有限的薪酬总额内设计科学的薪酬方案，有效激发员工的积极性与创造力，成为了摆在所有国企改革者面前的一道难题。

集团业务涵盖范围广泛，外派员工的工作项目周期长，导致常规绩效考核难以进行；缺乏工作记录和反馈机制，导致员工努力未得到认可；留守办公室的老员工因持有价值提升的公司股份而缺乏工作积极性……