谈谈软件估计与项目计划进度之间的关系

        在软件研发活动开始前，对软件的规模进行估计，并根据已有的人力资源（可获得的）状况，推导出项目的进度计划，或者根据项目给定的研发周期评估所需的人力资源，是一项非常重要的活动。

        在估计活动开始前，首先要确定项目的范围。要保证研发活动的进度可控，就要确定项目的边界。用户的需求是无限的，可变的，随时蠕动的，但项目的可用资源，研发周期是有限的，确定的。如果项目范围的边界没有确定，那项目组很有可能被拖垮，而且也不能交付满意的产品。

项目的范围包括基本确定的需求、接口、第三方测试要求、交付后的维护要求等。项目范围的确定一般要以用户签署的形式明确下来。

        项目经理在明确范围后即可组织估计。首先要明确估计假设条件。比如开发环境、编程语言、安全等级、可重用或可参考代码的规模等，在假设条体充分的情况下，采用经验类比、宽带DelPhi、头脑风暴等方法，得到项目的估计规模。

        一般来说，项目的规模是根据对工作产品进行WBS分解后的各个模块累加而得到的。通常，WBS越详细，估计的偏差就越小。另外对参加估计的人员也有一定的要求，通常是组织内有类似产品开发经历的，经验丰富的资深人员参与。

        估计过程的相关证据应保留，作为后续跟踪时查找偏离原因的依据。估计偏差是必然存在的，但通过不断地积累经验，可把偏差控制在可接受的范围内。

        有了估计规模后，就要评估可获得资源（主要是参与项目的人力资源）的水平和能力，结合组织提供的平均生产率，选取适合本项目的生产率，推导出项目的工作量总和。这里的项目组员能力水平以及选择的生产率也要保留好证据，作为项目工作量跟踪偏差的依据。

        在估计出项目的工作量后，就要根据已选择的项目的生存周期模型进行阶段分配，大致分配给每个阶段的工作量。

        工期的制定还依赖组织工作安排（每周工作和休息的占空比、工每天作时的有效工作时间），从而制定出项目的整个计划进度表。

        当然，项目的进度表是一个不断优化的过程。随着项目的开展，要不断实时调整更新，紧贴项目实际是一个基本要求，只有这样，通过不断的反复迭代，项目的实际进展才能始终围绕最终交日期的目标，不断缩小差距，直到完美交付。