这里应该解释的问题是，很多文献中所谈到的项目成功，指的是项目管理的成功，Da Wit（1988） 提出项目管理成功包含进度、成本及质量、绩效，而项目成功则包含了更为广泛的内容，特别是与项目的干系人相关的视点，“好的项目管理有助于项目成功，但并不能彻底避免项目的失败”，（De Wit 1988, p 64），或者用一个更加常用的比喻“手术很成功，但病人却死了” ,所以对于项目管理的成功和项目的成功用不同的定义：
项目管理的成功：
传统意义上的项目成功更多是指在项目的生命周期内，对项目的成功管理，主要反映在项目的进度、成本、质量这些硬性指标上。
项目的成功：
项目的成功则是一个超出项目生命周期的概念，主要的衡量标准也包括项目在各个层面上的目标，特别是业务上的目标。
一个很好的例子是，举世闻名的悉尼歌剧院用了15年的时间才完成，而其成本超过了预算14倍。不论从各个角度讲，按照传统的项目管理理论，这都不能说是一个成功的项目，但是作为一个伟大的建筑与工程学杰作，作为一个著名的地标性建筑，我们又完全可以把它称为是一个成功的项目[4]（Baccarini 1999）
按照相关的理论，项目经理的职责只局限于项目的生命周期以内，而不会对项目结束之后的事情负责，这样的项目经理的职责仅仅在于项目管理的成功上[5] （Wateridge 1998）， 而这往往是导致客户满意度下降的一个重要原因，而这对于IT类的项目是更为重要的。这种对于项目成功的较窄的定义很大程度上制约了项目团队的工作，使项目团队没有与业务部门紧密配合工作的动力，为了完成项目而完成项目，往往忽略了项目本身的业务目标。
而如果从一个更为宽泛的视角来研究项目成功，则必然会产生出了时间、成本、质量之外的更多的衡量项目的业务指标，也就是 CSF （关键成功指标），这些指标不是仅仅在项目的生命周期内部，而更多地包含了相关干系人的满意度、项目的业务目标的大程、项目的产品与服务是否能够为客户所接受等等因素，可以更全面地对项目的成功进行衡量。
按照KamJugde和 Ralf Muller的总结 [6]，我们对项目成功的理解可以分为4个阶段：
阶段1： 项目的实施与移交（1960–1980）
在这一阶段，人们对于项目成功的定义采用一些非常简单的指标，比如项目的进度、成本、与质量。这些指标易于计算与使用，而项目经理的职责主要在于项目的“完成”，以及确保项目的产品能够工作，可以被客户接受。也是在这一阶段，著名的铁三角理论被提出并且被广泛地接受[7]（Atkinson 1999）、[8]（Cooke-Davies 1990）
由于这种项目成功的定义是基于项目的生命周期，而不是产品的生命周期，所以在这个模式下，客户满意是一个非常难以衡量的因素，人们试图将客户满意、整个项目的成功与铁三角理论整合起来，比如强调应如何帮助客户了解自身的需求，如何通过软技能提高与客户的沟通等等手段，使得项目管理的成功与更大意义上的项目成功相统一，但这些努力仍不能很好地解决这些问题。
阶段2：CSF（关键成功指标）清单 （1980–1990）
在这一阶段，项目的成功被定义成了一系列关键成功指标的完成，“必须被正确完成的事情” [9]（Kerzner, 1987, p32）。相关文献的描述更加注重与干系人的满意程度，项目完成的指标也从“我们完成了”转移到“我们很满意”，这也是与原有项目成功概念的一个巨大的区别。
Bounds 在1998年提到：“一个成功的项目应该包括员工的培训与教育、专门的资源、良好的工具、坚强的领导与管理，以及与项目执行同步的个人、团队、组织的提高”
这里面的重点在于我们从宏观还是微观上来看待一个项目。微观的视角之关注于项目工作的完成，而宏观的视角则扩展到在产品的生命周期中去评估客户的满意。而铁三角中所描述的项目承包、进度、质量指标依然是对项目的重要衡量，但已经不是唯一的指标。
基于这样一种理念，不同的人往往给出不同的项目成功标准，而其中很多是非常有代表性的，比如 Clark 的CFS 指标 [11]: “有效的沟通、清楚的目标与范围、将项目划分到可管理的模块、使用项目计划作为实时的项目文档”
第二阶段的特点是有大量的CFS指标被提出并被广泛的应用，但并没有形成完成的体系框架，特别是与项目管理的方法论相配合的体系。
阶段3：CSF框架体系 （1990–2000）
在上世纪90年代，出现了大量的文献试图建立一个关于项目成功的框架性标准，其中一些主流的出版物中关于这一问题都非常注重两点，即项目的成功是高度依赖于项目干系人的，项目的成功高度依赖于项目团队与接受组织间的互动。[12] （Lester, 1998）
最为先驱的要数 Morris 和 Hough，他们基于对大量实际案例的研究，首先将项目成功的前提条件进行了分组：
项目功能： 项目是否满足了财务及技术需求？
项目管理： 项目是否满足了成本、进度及质量要求？
下包商： 项目下包商是否获得了他们需要的利益？
项目终止： 当项目不得不被取消时， 这一决定是否合理及有效？
Morris 与 Hough 开发出了能够预示项目成功的合理的框架，其中包括人员的态度、项目的定义、外部因素、财务、组织、合同策略、进度、沟通、控制、人员素质、资源管理等等。
在同一时期还有许多人开发出了不同的CSF框架，但均无法与 Morris 与 Hough相比拟。
但是Cleland 与 Ireland [13] （2002）的观点则相对不同， 他们认为项目的成功应该从两个维度上加以考虑，一个是项目的技术目标是否达到，另一个是项目的业务目标是否达到。后来有人基于此做了进一步的扩展，既第三个维度，客户组织的满意度。
另外一个著名的 CSF 来自 Pinto [14] ，这一CSF就是非常有名的10 CSF 清单： 项目目标、高层管理者的支持，项目进度计划，客户咨询、人员、技术对项目的有效支持、客户介绍、监控与反馈、沟通渠道、问题解决技能。其中某些CSF被划分为计划类，而其它的被划分到战术类。然而所有这些CSF 依然只是在项目的生命周期之内，成功被解释为项目被成功地完成，而项目管理工作有合理的运用。
阶段4：策略性的项目管理 （21世纪）
在这一阶段，人们认识到项目管理成功是一个相当复杂的概念，最少包括以下一些方面：
（1） 项目成功不只有一个通用的标准，高层管理者要给予足够的支持、资源与授权以保证项目成功。
（2） CSF的执行需要高层管理者的支持与授权
（3） 项目的成功与组织和外部环境有很大的关系，包括政治、经济、社会、技术的、自然的、客户的、以及市场竞争、下包商等等因素
（4） 执行组织的高层管理者有直接的责任，保证项目的目标与组织的计划与目标保持一致。
Turner 在2004年将其进行了归纳 [15] （Turner 2004）：
（1） 项目成功的定义必须在项目开始前获得所有项目干系人的认可，并且在项目的每一个关键时间点再次获得确认
（2） 在项目经理与项目Sponsor之间，必须建立起合作性的工作关系
（3） 项目经理必须有足够的授权在一些不可预见的情况下做出灵活的处置，依据是他们对于项目状态的理解，而这种理解来自项目Sponsor 所给出的指导。
（4） 项目的Sponsor必须能够从项目的绩效中获利
在这一个阶段，对于项目成功的最核心的认识是，项目必须与组织的长期目标与计划相一致，使得组织可以从项目的绩效中获利，而组织也将给予项目足够的资源、授权，保证项目的进行。在这一过程中，项目所在组织的高层管理这有相当大的责任，包括对与组织策略的调整，对项目的引导，以及对项目团队的授权等等
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