麦肯锡：CEO 如何在生成 AI 时代进行工作重构？变革管理的五步秘诀

你好，我是杰哥。

生成式AI（ Gen AI ）已经悄然进入职场，但它的真正价值却让人捉摸不透。虽然全球三分之二的公司都在使用 Gen AI ，但这些应用远不像过去的软件项目那样容易落地。麦肯锡公司近日发布的报告《重新配置工作：人工智能时代的变革管理》指出，CEO 们越来越意识到 Gen AI 的潜力，却不清楚如何从中创造实际价值。这份报告强调，试点 Gen AI 容易，但要释放价值，就需要员工共同参与，围绕一个清晰的“北极星”目标，重新定义工作方式。

报告基于麦肯锡的最新研究，如《The State of AI》（2025年3月）和《Superagency in the Workplace》（2025年1月），揭示员工使用 Gen AI 的频率是领导者想象的三倍。它的自然语言界面让使用变得简单，而日益强大的推理和代理能力，能处理复杂任务如数据解读、编码和查询解答。甚至，一些高级代理已能创建表格或浏览网页。但光把技术塞到员工手里，不够——需要一种新型变革管理方法，让员工从实验者变成加速者。

这不是线性过程，而是鼓励实验、共同创造产品，并持续技能升级。有些员工需要额外支持。报告概述了五个步骤，帮助 CEO 带领公司穿越这片未知领域。

麦肯锡的《AI in the Workplace: A Report for 2025》指出，几乎所有公司投资 AI，但只有 1% 认为自己已成熟。报告强调，Gen AI 可彻底改变工作方式，让人类与 AI 代理无缝协作，释放员工从重复任务中解脱的“超级力量”。

步骤一：制定基于成果的“北极星”目标，而非工具

很多人容易把 Gen AI 视为又一个必须用的工具，但报告提醒，这是一种能力，而非单纯工具。展望未来，组织将由人类和 Gen AI 代理共同协作。CEO应现在就制定“北极星”计划：简单易懂、鼓舞人心，能适应技术演进，定义如何用 Gen AI 创造价值和竞争优势，并影响人才生命周期。

关键是资源充足的变革计划和端到端工作流重塑。考虑技术变革速度和员工动员能力。例如，从部署完成单一任务的 Gen AI 代理开始，逐步演变为实现完整业务成果的“代理群”。组织部分可成为“最小可行组织”（ MVO ），代理群主导工作，人类仅检查输出；其他部分保留更多人类员工，配备技术增强的“超级力量”。如高接触客户服务保持人性化，后勤操作转向 MVO 。领导者需深入学习 Gen AI 当前能力和未来轨迹，避免传统手册的局限。

麦肯锡研究显示，这种平衡人类与机器的组织，将带来巨大增长。但变革速度不均，需要灵活应对。

步骤二：通过数据访问、治理和企业智慧建立信任

信任是 Gen AI 规模化的基础。如果员工不信输出，就不会信决策。报告指出，“ Gen AI 高绩效者”（ Gen AI 贡献至少 10% EBITDA 的公司）更注重信任活动，比其他公司多投资此类举措（见Exhibit 1）。投资AI和数字信任的公司，收入增长 10%以上的概率几乎是两倍。

构建信任需将数据访问视为变革管理的核心工作流。每个组织都有“信息市场”，受层级和政策限制。 Gen AI 能消费非结构化数据，挖掘隐藏洞见，但训练模型处理结构化和非结构化数据仍具挑战。需新兴框架监控响应质量，如防范幻觉和偏见。

变革方法包括明确数据治理期望：CEO 与 CIO 和首席数据官合作，建立AI监督委员会、可接受使用政策、合规指南和“人类在回路”检查点。示例：摩根士丹利用 Gen AI 助手训练10万研究报告，经严格评估后采用率达98%，通过质量标准和护栏建立信任。

报告强调，现在建立治理，能为未来铺路，避免信任缺失阻碍规模化。

步骤三：重塑工作流，向AI团队演进

Gen AI 应嵌入工作流核心，而非简单附加。采用“双人一组”方法：业务和技术团队协作。演进分三阶段：独立代理完成离散任务；代理群处理端到端流程，人类监督；代理群作为 MVO 实现全自治，人类专注高价值工作。

员工参与、正式培训和日常整合至关重要。麦肯锡的 Lilli 平台示例：92% 员工使用，74%定期使用，自 2023 年 7 月以来回答 1900 万提示，节省 30% 信息任务时间。这证明，重塑工作流能显著提升效率。

报告建议，识别超级用户，推动从实验到日常应用的转变。

步骤四：重新思考组织结构，混合 MVO 和增强团队

CEO 需决定哪些部分转为 MVO （精简、高度自动化），哪些保持增强团队（AI赋能人类）。 MVO 适合重复任务如发票处理，需投资AI运维和再技能化，如培训“AI工作流优化者”，前任务工人转岗。

增强团队适用于销售或客服： Gen AI 分析客户数据促销，但保留人类触感，避免损害体验。平衡自动化与人性化，能最大化生产力。

报告指出，这种混合结构，能释放员工潜力，同时控制成本。

步骤五：赋能员工学习，成为变革推动者

成功转型需员工主动参与。研究显示，涉及 7%以上员工的公司，转型成功率翻倍；顶级者涉及21-30%。识别 Gen AI 超级用户，尤其是 35-44 岁千禧一代经理（62% 高专长），让他们领导采用和导师他人。

示例：麦肯锡的采用团队和 Lilli 俱乐部；新加坡电信的 AI 加速学院，与大学合作培训 1 万员工。培养实验文化和技能发展，让员工从用户变推动者。有些需额外支持，如再培训。

报告强调，这将开启 Gen AI 价值时代，但需管理变革冲击。

结语：拥抱变革，解锁AI潜力

这份麦肯锡报告为 CEO 提供实用路线图：在 Gen AI 时代，变革管理不再是自上而下，而是共同创造。通过五个步骤，企业能从试点转向价值释放，让员工与AI协作，摆脱琐事，专注创新。

尽管挑战如文化阻力存在，但前瞻领导者正行动。AI 技术正以前所未有的速度发展，它将如何塑造我们的未来？让我们拭目以待。