同事回应《记离职同事给我们的建议之一：关于人员培养方面的思考 》

我认为，对于脱离了作坊式生产的软件公司，用保姆盯小孩的方式来进行人员的引导和培养应该是行不通的。公司的管理层（不包括项目经理），都不能同时应付那么多的“小孩”，也不应该那样去对待“小孩”。估计那样会有点吃力而且没有收到良好的效果。

对于目前以项目组为单位的形式下，要把握好人员培养这一关，项目经理起着一个很重要的组织者的角色。但是部分的项目经理的首要任务是完成项目任务，而且主观上在安排分配工作上都喜欢用“好用”之人，特别在项目比较紧急的情况下，就很难存在培养这一说了。这是人员培养的时间方面的问题。

更有甚者，项目组的成员流动性高，说不定项目还没做完某些项目组成员就被拉去别的项目“救火”，导致项目经理都措手不及，对于“培养”这个任重而道远的任务，只能在日常工作之中夹杂一些点拨。这是人员培养的环境稳定性方面的问题。

另外，在当前以项目组为单位的模式下，我认为要做好人员培养需要大家达成一个共识：人员培养是要大家通力合作、一起努力才能有成果的。这样说并不是说只有部分人努力而部分人不努力。这里主要想强调，“闻道有先后，术业有专攻”，人员培养应该有一个平等、互助的基调。之前提到的项目经理充当“组织者”的角色，就是这个原因。

在时间允许、人员相对稳定的情况下，我认为项目经理至少要把握好对项目组同事两方面的内容：一是项目组同事的心态，二是他们的专业水平。
心态方面，首先要保证他们有一个平稳的心态，能较热衷于自己从事的工作，而且最好能激发他们的求知欲、探索精神。例如作为一名技术人员，上班时间外不自己补充些技术知识，估计知识的广度和深度也只能浅尝辄止。
这里提到“专业水平”而不是“技术水平”，是考虑到有些同事在项目组里面做“软性工作”而不是从事技术开发工作。如何积累经验、提升自身的专业水平、提高工作效率，是要长期揣摩的事情。项目经理要根据个人的差异性，引导项目组同事们尽量沿着自己的方向走下去。

从上面说的内容，大家应该也可以粗略感觉到有点压抑，至少我是这么感觉的。首先要保证时间充足、项目组相对稳定，加上项目经理本身具备一定的组织和引导能力、并且有充足的时间去看好每个项目组同事，这个前提是相当的高的，也是我认为人员培养比较难实施的主要原因。

所以我联想到，应用中心C同事曾经提出过的一个“人员分层管理模式”（具体名称忘了-_-，先用这名词代替）是否能针对以上的这么多前提而有新的解决方案。这个“人员分层管理模式”，简而言之就是把不同工作只能的人员分为一层，而根据需要组合在一起进行项目工作。例如项目经理层、开发人员层、测试人员层等等。某个项目起来了，选取项目经理、开发人员、测试人员等构成项目组，开展项目工作。

粗略地看，有人可能会提出疑问：这样的话项目组的流动性不是更高了么？确实是这样的。但是应用了这个模式之后，我认为项目经理就不用打肿脸充当“全能超人”了，取而代之的是有专门针对每一个层的人员进行培训的角色出现。我想那样专业性、针对性会更强，应该能把氛围营造起来，增大人员培养的效果。

但是，改革有风险，实施需谨慎。任何社会变革都会引发社会动荡，我想这人员模式变化应该也要让大家要适应一阵子的。建议可以用某些项目进行试点，查看效果再进行归纳总结，得出较优方案。

在工作过程中我认识到的一句话：不存在一本通书读到老的情况。在将来的工作、生活中也一样，不停地探索和适应。以此互勉。