waders的专栏

续（转述篇）收到上文的QA转述邮件后，负责项目管理的同事和该项目经理召开了沟通会对该项目目前的情况进行了解，以便分析。项目经理的阐述如下： 目前项目处于需求阶段； 监理方对业务不够了解，通过监理方进行需求调研的效果不明显，前段时间项目组进行了思考，有了一些改进措施，譬如：提供了需求问题列表，但是反馈时间慢，并且发生多次反馈不一致的情况； 针对目前的情况

我认为，对于脱离了作坊式生产的软件公司，用保姆盯小孩的方式来进行人员的引导和培养应该是行不通的。公司的管理层（不包括项目经理），都不能同时应付那么多的“小孩”，也不应该那样去对待“小孩”。估计那样会有点吃力而且没有收到良好的效果。 对于目前以项目组为单位的形式下，要把握好人员培养这一关，项目经理起着一个很重要的组织者的角色。但是部分的项目经理的首要任务是完成项目任务，而且主观上在安排分配工作上

在博文《发生在眼前的故事：不做好最坏的打算，往往事情就会去到最坏的地步》系列故事中，提到了cdw和我们在排查系统类似“死机”的工作中，逐步掌握了分析系统性能的方法。在完成了该系统的排查任务后的一天，刚好另外一个项目组M也在为系统S上线做准备，该项目组也知道我们前面在系统优化工作的成果，向我们提出协助的请求，我推荐了cdw去项目M现场对上线前性能优化压力测试的工作进行协助。cdw在项目M现场

周二参加了中心的部门经理会，在会上了解和Review了项目R下周一上线投产的准备情况，除了项目组的开发、修复Bug的计划和人员安排外，我们主要在风险、服务层面对项目组R和部门经理T提出一些需要考虑的问题。项目R除了我们开发服务方，还有业务监理方、业主方以及最终用户，根据合同的安排，项目的培训、部署和实施服务由监理方负责，我方定位在开发服务，所以各个方面的工作需要安排协调妥当。具体的风险、服

上周下午和业主方的领导H进行沟通，谈到项目管理的问题，说起项目风险、跟踪的工作如何只能由H或者我来发现，那真是管理者的悲哀，原因如下：那只是“人治”，而不是流程化的法治；无法更好起到相互监督和补位的作用；项目最坏的打算不是由双方项目经理的决定，也是不对的！譬如：项目周三还不稳定，但是周五要上线，双方项目经理都没有提及上线的Deadline风险。我们不能等到周五没有解决问题，周末也没

场景1：由于资源紧缺，某部门经理作为售前投入到了项目工作中，但客户并不知道他是部门经理，也并不关心这位同事的身份。这位部门经理在售前阶段表现非常不错，在客户那里建立起了信任关系，客户有什么想法都希望征求一下他的建议，可以说，客户已经完全信任他了。随着项目的继续推进，进入了商业谈判和确立启动项目的阶段，这时客户提出，为了保证该项目健康稳定地运行，并取得期望的成果，该项目必须让这位部门经理担任

场景：在周会上，项目经理汇报上周某系统上线的培训，由于出现了前一天部署更新系统导致环境的问题，影响了培训效果，我们培训的当天中午解决了问题，下午终于可以开展完毕。业主觉得我们在系统上线前的培训工作，重视不够，除了项目经理，只派了一个开发人员参加，向负责该业务方向的高级项目经理施加压力，要求高级项目经理应该参加以后的培训。另外，还表达对我们项目经理的能力的怀疑，说项目经理的表达能力还不够，而

周五和某项目经理C了解该项目的情况，由于该项目属于生产管理系统，而且每个月都有新的功能特性需要上线。由于是生产管理系统，所以每次上线的时间只能选择在系统较为沉寂的晚上进行部署上线。但是，最近几次项目组几次上线都要接近通宵到凌晨5点，接近10个小事的工作量。思维花絮：和C谈的时候，思维回到了从前...记得我刚入行的98年，每一次演示前，我们都要准备环境到凌晨4点，当时觉得是个“习惯”！

 周日某项目经理A告知，他所管理的项目，由于aoyun安保原因，上线时间从8月5日调整到8月26日。 我问：安保要求早在上周一前各个项目经理就已经获知，为何等到现在才调整？A答：上周一和业主方开周会时已经说过上线时间，但是当时对方对于上线时间没有异议，但是上周五开周会的时候，就告知我们需要调整。分析：不知道A当时开会是告知上线时间呢，还是说清楚安保原因会不会影响上线时间，这两个

续（挖掘篇）其实想了解业主IT方对项目的底线，压根也不需要举这样的理由，但是项目经理已经在周会上在用户面前这么说，其实已经没有责怪他的必要了，而且现在不是责怪的时候，而是应该接着深入分析项目情况，了解项目目前的困难以及症结，才有可能给出正确的、具体的指引。因此，我们管理中心的同事接着询问目前项目的主要问题以及改进措施。项目经理回答主要是沟通效率的问题，目前改进措施是：正式发邮件给业

YH是公司项目S的负责人，该项目目前还未结束，正在集成调试阶段。以下内容摘自同事YH今天抄送给我的总结邮件。  大家好： 项目管理，关注三大块：进度、质量和资源。三大块相互制衡，当进度要求过高，又要保证质量，就得增加资源。资源包括项目团队成员、公司其他部门、上级领导，客户也可以成为我们的资源。什么地方都得用到资源，协调资源就成为项目管理最平常的活动。 协调资