小米的故事：创新如何将一家公司从死亡漩涡中拯救出来

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原创最新推荐文章于 2026-06-27 10:19:20 发布 2.5k 阅读 AI 写同款· GEO 优化 ›

案例分析 | 优衣库DTC模式之全渠道零售近年，优衣库在中国持续扩张…… 迅销集团公布业绩显示，截止2020年8月31日，大中华区收益总额为4559亿日元；自2020年3月份来，以高于预期的速度恢复业绩，尤其是网络商店销售额同比增长约20%，表现强劲。优衣库品牌体系主要包含4个系列，女装 WOMEN、男装 MEN、童装 KIDS和婴幼儿装 BABY，其品牌理念-LifeWear“服适人生”是让所有人的生活更加丰富多彩的服装，聚焦基本款，简约、功能且时尚。尽管2020年在疫情阴影的笼罩下，优衣库却在中国持续扩张。从2020年6月起优衣库在中国市阅读详情

小米通过在爆品体系打造、贴地的新媒体策略及小米之家新零售模式上的努力，成功地克服了低潮，在经历了两年的震荡后，在软件、硬件和新零售的增长飞轮上实现了新的外延，并在2015年至2021年期间持续增长。小米的多元化爆品和创新的零售模式也为未来公司的估值插上了更多的想象空间，为未来的手机xAlot战略奠定了更加坚实的基础。

01. 内外部因素夹击，小米陷入增长低谷

2014年，小米DTC创新助其登上第一个巅峰，从2010年中关村一家小公司，蜕变为登上时代杂志，估值460亿美元，未来充满想象力的科技公司。但好景不长，2015起，小米陷入增长低谷，小米手机年度销售额增长曲线变得平缓甚至下降，雷军回忆此段，分析了几个内外部关键因素：

一旦出货量下降，很可能会遭遇“死亡螺旋”，即供应商合作意愿下降，议价力下降，加上小米是依靠薄利多销模式，成本、效率出现问题，对小米来说更加危险。小米急需补课和自救。

02. 在手机xAIot 战略下，DTC助力小米在发展二阶段突破瓶颈

面对市场激烈竞争下，研发力不足、质量下降的弊病，小米痛定思痛投入重金成立了核心器件部、相机部等关键部门，雷军以一票否决制机制掌舵质量委员会。面对经常断货的痛点，再成立专门供应链解决。在管理上，培养年轻干部和外部招聘，扭转KPI导向的公司风气。其中产品力的代表作是，在最艰难的2016年10月小米拿出了第一代全面屏概念手机MIX，明确了全面屏作为下一个10年的产品方向。

不仅是手机技术的补课，小米从2014年开始，不设限地开展小米和其他智能设备互联的探索，自我更新开拓线下门店解决销售无法下沉的痛…2017年7月，小米人工智能音箱发布。此时，小米已经建成了全球最大的消费级IoT平台，连接了超过1亿台设备（不含手机、电脑、平板），截至2022年3月31日，这个数字已经达到4.78亿。

随着小米在新零售、AIot上越走越远，小米在战略上逐渐形成手机xAIot，并基于DTC的三驾马车，驱动小米集团完成二阶段瓶颈全面突破。

03. 小米以“爆品体系+社媒互动+新零售”DTC模式持续增长

小米DTC创新模式是从创业就有基因，但在2015年起，小米从起步时的“爆品+新媒体营销+电商”演进为“体系化的爆品+跟着客户走的社媒营销+OTO新零售“，接下来我们看看2015年后的小米，具体在三驾马车上，安装的是怎样的新骏马。

3.1 爆品体系：从打造单个爆品向打造爆品矩阵、爆品体系迈进

一家优秀的科技公司能持续优秀，核心在于可以持续生产出让人Aha的爆品。

有人认为，小米拿出的体量最大、对行业生态震动最大的爆品，集中在生态链起航的前5年，正好就是2010-2015这个时间段。是小米生态链的爆品方法走到边界了吗？正如雷军所言，与其说“能做的都做完了”，不如说是“显而易见的改良空间短期内已经被填补得差不多了”。那么，要做出连续的爆品，道阻且长，小米答案是什么？

小米从两方面试图建立一个持续能造爆品的组织。第一，是建立2.0的生态链，明确在几类通用技术下持续投入，让供应链上的小伙伴们彼此分享技术、流量、方法、设计、客户洞察。

在生态链1.0的拓荒时代，小米生态链的主要目标是寻找认同小米理念、愿意试小米方法论的创业者，帮他们组建团队并给予扶持，小米更偏向于作为一个理念、模式、能力、资源的输出者；而在生态链2.0时代，小米生态链更要和兄弟公司互相砥砺、共同进步，营造科技生态，抬升行业的新上限，小米的角色更偏向于一个与生态链企业并肩探索的领头者和生态维护的协同者。

在利用这个技术平台做什么业务，不做什么业务上，小米明确都应该紧密围绕手机xAIot战略，并在客户感知层具备科技属性。这定义了“不做什么”，直接减少了冗余的，为了冲销量而做的不必要的SKU们。

爆品是一个品类当前理想产品力的最大公约数，影响它出现的两项要素是技术和需求。无论是技术的提升，还是需求的变化，都不是线性的。技术方面，有了第一点技术平台加持。而客户的需求，亦需要日拱一卒的持续积累，不能仅靠“直觉”。

由此小米提出，第二，把新时代爆品打造，不再单点地思考，而是策略地分成了三个阶段，从此逻辑去计划地孵化持续爆品。

第一阶段，单点突破。按照小米方法论，打造极致单品，单款（单SPU）市场份额要达到行业主流品类中单一品牌的下限。如果达成这一目标，则追加投入，进入第二阶段。（”下限份额”这里指的是行业主流水平的最低水平。

具体来说, 小米希望每一款产品(每一个SPU)在对应的产品市场中,能达到该产品类别中主要竞争者(行业主流品牌)中市场份额最低的那个品牌所占有的市场份额。

比如说智能手机市场,现在主流的智能手机品牌有三星、华为、苹果、oppo、小米等。

其中三星处于市场份额最低的主流品牌,它的市场份额可能是15%。

那么根据小米的这种思路，他希望小米的每一款智能手机,都能达到三星这个水平，也就是至少15%的市场份额。这样这款手机才初具规模和竞争力。

下限份额的意思就是行业主流品类中拥有市场份额最低的那个主流品牌对应的市场份额，小米视之为一个阈值。只有超过这个水平，这款产品才算稳固。）

第二阶段，形成爆品矩阵。基于第一阶段的极致爆品，有节制地展开多款，覆盖更多的人群，形成多SPU基础上的高效率规模能力和最简结构的爆品矩阵，赢得品类销售额的前三地位，同时重点关注和评估扩大人群及SPU后的口碑反馈、相应品类在中国市场及全球市场的潜力容量，当然还要考量基于更大规模市场的合理利润表现。如果达成这一系列目标，则追加投入。调整完善人群覆盖和产品结构，形成爆品矩阵和行业定义能力，显著提升行业整体水准。

到了第三阶段，已经不在是“术”的层面怎么操作，而到了打造爆品的关键经验洞察上，只有持续在这些洞察上积累，第一、第二阶段的成功才可能延续和不断裂变。第三阶段的爆品体系，进入到了“道”层面的经验整理，主要是三点：

更注重技术、体验的未来属性，强调“用户用了就再也离不开”，更注重技术持续的研发投入，打造长线的平台技术平台。

更注重单品之间的互联，催生新的场景功能和体验，每个单品都新增了体系化的能力。

举个例子，小米手机推出Wi-Fi 6增强版技术时，需要与路由器团队的Wi Fi 6路由器打通，一起针对小米手机做专项的网速优化，相当于可以为小米手机用户开设一条上网的“VIP通道”。物联带来的A产品xB产品的专属新体验，是爆品更易打造的机会来源。这样的组合也比各自单兵作战提供更强大性能体验，自然也更吸引用户。

更注重用户体验的显著导向及一致性，从体系顶层设计指导每个单品的产品定义，为用户提供更完整、便捷的整体体验，带来更强的用户黏性。

举个例子，小米认为共享是用户体验的一个能显著进步的方向，是互联互通的核心。所推出“小米妙享”功能可支持小米设备之间协同，用户可在手机和核心智能设备（电视、笔记本、智能音箱、路由器、可穿戴设备等）间进行投屏、文件传输、跨设备控制，畅享协同的互联互通体验。而这种跨屏共享带来的体验，是非常一致（使用方法一致，容易形成使用习惯）且完整（体验完整，每个设备都能用这个功能）的。

基于同样的用户需求“互联”，每个产品都只需往前一致地走一步，体验就能整体创新。这是小米在打造了诸多数字化产品后，天然获得的馈赠。

3.2 社媒互动：重拾小米社区，跟上客户步伐

小米成功带火了比如“互联网手机”“参与感”“爆品”，还有就是“新媒体营销”等概念，事实上，如小米2010-2014的成功一文所提，小米从诞生起就非常重视新媒体，并且自己组建了媒介——小米社区和用户建立连接。小米成立的时间也正好赶上社交新媒体崛起的关键期。

在2015年后，小米赖以起家的社交网站平台内的流量来源也已悄然改变。以微博为例，与2010年前后以一、二线城市用户的公共话题为主不同，此时微博的流量核心来源已逐渐下沉，随后数年的话题中心也转向了明星和网红们（KOC和KOL）的娱乐流量。而微信成为国内新媒体生态的头羊、17年后又有抖音、快手等短视频媒体涌现。

从社区发育、以微博饥饿营销出圈的小米，在雷军、黎万强等有较好网感及社媒洞察力的高管引领下，除了巩固微博阵地外，及时紧跟了用户社交的新足迹。在新媒体营销方面，与用户交朋友，提升用户的参与感始终是主旨，但不同的媒体平台又呈现出根据场景特征因地制宜的特点。

前文提到KPI导向的公司文化导致公司全员出现对社区运营的懈怠，甚至部分员工因为担心说错话干脆不敢在社媒上发声，甚至连公关部门的同事会找上管理层，表示能不能暂停鼓励员工发微博，以免言多必失。但小米整体策略仍然坚守要和用户沟通，不怕说错。雷军以身作则，亲自编撰、管理个人微博、抖音账号，他在《小米创业思考》中直言：新媒体运营是小米跟消费者互动、沟通的第一现场，没有经验、偶尔说错话、惹上麻烦，是我们要求所有人坚守新媒体阵地的“必要代价”。由此，我们可以窥见一把手对利用新媒体开展直接的对用户沟通，持有非常坚定的信念和行动力。

黎万强主张小米所有新媒体要以服务为优先。以微信为例，公众号矩阵均以服务向内容为头条居多，关心用户如何用好产品，获得更好的生活体验，以此赢得高关注和口碑。

2018年以来，电商直播兴起，小米的高层想尝试，但遭到内部的反对，认为直播调性和小米品牌调性不符，做卖货类直播反而会伤害公司管理人和品牌的一致性。这种论调影响力很强大以至于小米错过了早期直播的先机。幸运的是到了2020年，内部终于觉醒到，媒介可以基于品牌调性做不同的互动类直播，而非只能直播卖货。“只有低端的做法，没有低端的互动”，于是，在以与用户互动为目标，雷军的首次电商直播就打破了抖音的纪录，累计观看人数达5053万人。在这场直播中，雷军分享了小米十年的一些故事，分享了他个人喜欢的20多款小米产品，以及做这些产品的心得，顺便卖了卖货，用户反馈非常好。最终当天总销售额达到了2.1亿元。

笔者认为，直播的成功固然有雷军作为明星创业者的加持，但如同后续在直播间走出特色的新东方直播间，把自己品牌的语言教学特色和卖货结合，雷军则把自己科技博主的见识力、创业见解和卖货结合，造成了用户体验的新奇感和独特性，因而获得了尊重和关注。

与此同时，小米认为用户参与是企业管治的重要组成部分，因为他们对公司的业务和管理问题了解更为深入，能够提供有价值的反馈和建议。因此，小米公司将用户参与作为共创模式的进一步探索，并视之为始终以用户为中心、不偏航的重要保障。让用户以适合的方式参与产品建议、业务讨论等管治事务中，是公司的义务之一。

带着真诚和热爱的品牌价值观，小米持续实践着其”先服务次营销“、”直播讲好故事“、”社区深度共创“的最佳实践。品牌与用户的互动，如果要持续穿越媒体的生命周期，核心还是抓住了用户在当下场景需要什么，品牌如何有趣地与社交平台提供的基建能力做结合，而不是一味迎合社交平台的惯性走。

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3.3 新零售：变革线下渠道压货的销售模式，追求端到端数字化

小米起家于电商，因为电商提供了最低的运营成本，可以最大化实现小米主打高性价比的特点。然而，2015年后，内外部因素的发展迫使小米探索线上线下结合的新零售道路。一方面，线上市场变得拥挤，流量红利逐步减少，集中在几个流量巨头手中，互联网流量价格也涨了10-20倍。另一方面，小米依靠发烧友的口碑在线上取得成功，但是线下仍有大量的大众客户群体无法通过线上渠道触达，电商占智能手机行业零售总量的比例不到30％，即使小米一直位居智能手机行业的电商前列，即便拿到40％的电商份额，在智能手机市场总容量中也只占12％的份额。因此，探索一条线下线上结合的零售模式，成为必然之选。

小米新零售小米之家的模式，有面子和里子两部分。

面子是外在用户的体验，里子是新零售需要的效率。足够高效才能抵消线下的各项成本，让利于用户。小米只花了一年多的门店探索，就找到了线下门店做好体验的技巧。借鉴苹果擅长打造门店科技体验，小米有更丰富的产品组合，可以创造更多新奇的产品与客户的互动形态。例如，2017年小米之家深圳旗舰店整体设计开放、自然，让用户充分感受产品。室内灯光可以根据自然光变化补充光度，节能之余又悄无声色地维护好用户的体验。

小米之家的设计给用户带来了极高的参与感，其中影音室和购物墙是创新之处。影音室提供了高端影院的体验，而自助式的购物体验则大大提升了用户的参与感。小米之家还通过浮雕墙记录米粉语言文化圈等技巧，拉近了与用户的距离，维护亲密关系。在2015-2016年的直营门店试点中，小米探索出进驻购物中心和拥有丰富产品组合的门店具备更强的竞争力，小米便开始冲刺高效率，但线下不能全部直营，因此需要寻找合作伙伴。

在印度，小米团队提出了PPP（首选合作伙伴计划）模式，将城市划分为网格，在每个网格中只选择一家相信小米模式的合作伙伴进行独家合作。这种模式不仅提高了小米的效率，同时也增强了小米品牌的影响力。

PPP模式解决了小米寻找合作伙伴的问题，并打造出更高效的合作模式，其核心在于：

第一，确立全品类全店的模型，不进行层层分销分利，这可以提高效率；

第二，构建端到端的数据闭环，打造全链路数字化体系，保持数据的干净和高效；

第三，简化门店类型，只有直营店、授权店和运营商渠道三种，这种简化可以提高门店的管理效率，同时减少不必要的成本。

中国最早深耕线下销售渠道的手机品牌（业务外包模式）在厂商和用户之间存在省包、地包和零售商三类角色，其中零售商还会分多层，这些中间环节占据了整个零售链的30%至33%的费用。举例来说，如果一款手机出厂价为1000元，那么到达用户手中的价格至少为1300元。厂家在整个零售链中只扮演管理角色，而零售运营则由层层代理来承担。这种模式下，厂家无法直接获取数据链路信息，这必然导致了延迟和失真的情况。

相比之下，另一种品牌的销售渠道模型（平台代理模式）则有所不同，其在厂商和用户之间存在全国代理、省级代理和零售商三层。尽管中间环节的效率相对较高，占据了整个零售链的23%至26%的费用，近年来该模式也向小米之家模式看齐，但仍然存在巨大的耗损。该模式下，厂商承担零售业务职能，而代理则承担资金物流平台职能。虽然该模式能够指导业务，但终端数据依然存在延迟，无法实现实时同步。

相比传统模式，小米之家的经营模式相对简洁明了，小米和用户之间没有代理环节，只有一层零售商，中间平均费用率仅10%。小米公司承担管理和业务全职能，而零售商则扮演投资、共建和共同运营的角色。这种模式下，业务数据可以真实、实时上线，做到“交易即数据”，数据能够充分指导业务。基于这样的模型，小米模式在零售领域追求的线上线下融合和高效率目标就有了保障。

最重要的是，小米之家的经营模式相比传统模式，在分食用户利益和厂商与渠道商的博弈关系方面有了很大的改进。在传统模式中，无论如何分配用户利益，厂商和代理、渠道商之间仍然是博弈关系，因为货权的更迭导致利益不断转移。而在小米模式下，货权归属于小米，厂商和渠道商之间的合作关系更加紧密，共同承担低风险并通过高效运营获得更大的利润。

小米之家的经营模式为零售行业带来了全新的思路和机会，货品所有权在厂商手中，意味着具备了可精确管理的基础条件，能够做到高度标准化、数字化乃至智能化，是数字化的高效的互联网式的运营。这使得尝试高效、高周转、高精度、低容错的运营模式成为可能。

小米回答了小米之家在里子和面子上如何做科技公司新零售的方案，小米之家的经营模式具有以下优势：