在过去的五年（2016-2021）里3大颠覆性力量：价值链重塑；规模优势被侵蚀；以及快速变化的全球消费者人口与偏好，正在消费品行业创造新的赢家和输家，表现出色的是那些催化和利用它的企业。本研究七个领先标杆企业敏捷创新转型是如何利用颠覆性力量的？
消费品行业3大颠覆力量
在过去五年（从2016到2021年）中，消费必需品行业的股东回报绩效一直落后。对于众多消费品牌、制造商和零售商来说，这是一个报应；从 2006 年到 2016 年，该行业在过去十年中享有出色的股东回报。
疫情以来的近期前景仍然充满挑战。许多消费品公司已经忽略了某些品类的价格上涨。他们还避免了最严重的全球供应链问题。然而，给该行业带来不利影响的三个相互关联的颠覆性力量仍然存在：价值链重塑；规模优势被侵蚀；以及快速变化的全球消费者人口和偏好（见图表 1）。
这些力量可能会加剧。它们将为消费品公司带来巨大的未知问题和巨大的机遇。他们可以为创新者敞开大门，让他们推出新颖的产品和服务，以及购买和接收它们的新方式。
以下是颠覆性力量在消费品生态系统中的表现方式：
价值链中的去中介化
在整个行业价值链的多个点——从供应链的上游到零售的下游——新进入者正在中断传统关系。支付和配送领域的 Square 和 DoorDash 等公司，以及从电商平台巨头亚马逊到快速发展的初创公司（如 Dollar Shave Club）的数字营销商，通过专注于分散活动，在短时间内获得了大量价值以前被捆绑到集成的消费者体验中。它们对消费者、客户和供应商的价值主张是新颖的，它们不一定与传统消费必需品企业的成功相一致。
传统规模优势的侵蚀
消费品公司长期以来一直享有规模优势。其中之一是管理大型制造和复杂的全球分销网络。另一个是影响零售体验的力量。第三个是通过大众营销同时与许多消费者互动的能力。然而，新技术使轻资本初创公司比以往任何时候都更容易在价值链的各个环节进入市场，并灵活地响应客户偏好。例如，直接面向消费者（DTC）的热潮是由新品牌有效外包设计、制造和自营电商等功能的能力推动的。挑战者还可以廉价地获取有关客户偏好的大量数据和分析。
全球消费人口和偏好不断变化
总体而言，这个行业在倾听客户和消费者以及跟踪和预测趋势方面做得很好。然而，对于人口结构正在发生转变的消费者来说，新技术使他们更容易发现、了解和转向新产品。消费者越来越多地做出明智决定，不仅基于品牌的目的、产品的配方或其特性，还基于他们如何找到这些产品、如何即买即得以及如何使用它们。
后一种考虑——产品对环境的影响——迫使消费品公司在可持续性方面做出艰难的选择。尽管消费者陈述的偏好与其实际购买行为之间存在显着差距，但落后于趋势的风险是真实存在的。
过去5年消费品企业TSR表现不佳
研究回顾了过去五年全球上市消费品公司的财务数据，以深入了解表现最佳的公司如何应对和利用这三种颠覆性力量。
首先研究了 2016 年至 2021 年间该行业的股东总回报 (TSR) 与其他行业相比的情况。简而言之，消费必需品行业表现不佳。食品、饮料、家居用品、卫生用品、烟酒等上市公司的股东总回报率低于同期所有行业平均水平的一半。如果股东在 2016 年 1 月购买了 100 美元的消费品指数，那么到 2021 年底，他们的投资将从更广泛的市场指数中的 236 美元增长到 143 美元（见图表 2）。
7个领先标杆企业鹤立鸡群
尽管整体行业表现不佳，但有七家企业不仅表现优于全行业，而且在实施创新转型战略时表现出色。
他们是如何做到的呢？他们努力进行商业模式创新，改变了他们的运营方式。因此，我们将它们称为消费品领先标杆企业（参见文末的方法说明）。
这些标杆来自消费品领域的许多地方——从产品品牌到零售商——并且在全球范围内都有不同的业务渗透。虽然他们的一些出色的财务业绩无疑是由于强劲的品类顺风（尤其是在高端美容产品的情况下），但领先标杆企业中的公司种类繁多表明，除了属于正确的类别之外，还有其他事情正在发生在正确的时间。
七个领先标杆企业是否独特地认识到了三种颠覆性趋势？一点也不。相反，他们决心采取更积极的敏捷行动，以领先于颠覆。例如，在预测消费者需求方面，这些企业在建立直接消费者渠道方面远超同行。包括制定了新的分销通路，建立了有意义的新数字DTC商业模式。这七位转型者不仅专注于他们的传统业务；他们超越了传统价值链的转变——在某些情况下甚至加速了转型（见图表 3）。
颠覆性力量将在消费品领域创造新的赢家和输家。在未来十年里，表现出色的将是那些催化和利用它们的企业。
标杆企业如何做到的呢？
在过去的五年里，七个领先标杆企业是如何利用颠覆性力量的？我们发现它们在四个方面惊人地相似：
1.制定创新转型的北极星目标
考虑到变革的多方面需求，高管们需要就公司在未来十年及以后的发展方向达成一致、制定和阐明清晰的计划。
Estee Lauder最近的成功源于首席执行官 Fabrizio Freda 的清晰愿景和对执行力的专注。“Fabrizio 100% 清楚优先事项以及我们将如何实现目标。当它来自高层时，它真的很有帮助，”一位前高管告诉我们。在他任职期间，广泛的变革和战略转型包括：
专注于中国市场并进行投资，同时与天猫等主要合作伙伴进行谈判，以获得优质定位，以保护和提升其品牌声誉。
将 Lauder 的品牌视为投资组合而非独立公司，将文化从“趋势驱动”和基于直觉的传统转变为更加以数据为导向——主动投资于消费趋势之前。通过收购建立了作为创始人品牌场所的良好声誉。
同样，大型零售商宣布电子商务对其未来至关重要。遵循其北极星宣言，采取了积极的收购和投资战略。它投资超过 200 亿美元收购了超过 15 家电子商务公司。其中包括 2016 年收购 Jet.com 以稳固自己作为在线玩家的地位——并为公司注入数字人才——以及 2018 年以 160 亿美元收购印度电子商务公司 Flipkart，这是迄今为止最大的一笔收购。
2.审视业务组合以对齐北极星目标
然后，他们做出了艰难的决定，放弃了不再适合或增长潜力有限的优秀业务，同时明确确定了要追求的新业务和能力。
Nestle一直在稳步将其重点从食品和饮料转向营养、健康和保健，并继续进行战略组合变化。近年来，它剥离了其在美国的糖果和水业务，以“在我们认为未来增长强劲并[可以]担任领导职务的一系列类别中进行投资和创新，”首席执行官马克·施耐德 (Mark Schneider) 表示。其中包括宠物护理、咖啡和婴儿营养。
另一个可对标的是Shiseido的成功实践。首席执行官鱼谷雅彦在 2014 年掌舵时，公司正处于停滞状态，在低盈利能力和内部变革阻力下苦苦挣扎。Uotani 是Shiseido140 多年历史上第一位外部首席执行官，他带头对品牌组合进行了仔细审查。“人们对公司的战略以及哪些品牌是为哪些消费者感到困惑，”一位前高管告诉我们。鱼谷决定专注于公司拥有更多专业知识的“信誉第一”品牌。该公司签署了新的交易以扩大其高端产品组合并剥离其个人护理产品线。通过加强焦点，Shiseido将其领导力和投资集中在蓬勃发展的中国市场。这导致股东总回报急剧增加。
聚焦业务组合也提振了Ocado的命运。它于 2000 年在英国成立，是一个在线超市平台，后来将其专有的仓库和购物技术推销给全球的杂货零售商。该业务是Ocado 的解决方案和物流部门，从 2016 年到 2019 年，收入以 80% 的复合年增长率增长。该公司已将自己重新定位为软件和机器人业务。
3.直达消费者DTC——数字化触达与互动
从 2015 年到 2021 年，消费品领域大约 85% 的风险投资资金流向了新零售、电子商务和物流平台。这是持续创新和分销中断的预兆。七位创新转型标杆企业都充分利用这一趋势，打造了新的通路和新的DTC商业模式，以满足消费者的需求、时间和方式。无论品牌多么强大，消费者越来越看重那些以最方便的方式获得产品的人。事实上，消费者搜索、发现、获取和处置产品的方式越来越成为产品的关键部分。
Estee Lauder开发了个性化皮肤护理、虚拟咨询和产品试用忠诚度计划，以及在其 50 多个国家的 1,700 个电子商务网站上提供统一客户体验的单一平台方法。
早期的电子商务先驱是Nestle。1990年代中期，随着 Nespresso 咖啡机和咖啡的推出，它成为直接面向消费者销售的创新者。如今，它是公司中利润率最高的年营业额 60 亿美元的业务。从那时起，Nestle将其直接营销扩展到其他业务。在餐包方面，它收购了美国的 Freshly 和英国的 Mindful Chef。在宠物护理方面，其子公司普瑞纳增加了健康宠物食品品牌莉莉厨房等资产。健康宠物食品是增长最快的细分市场之一，同比增长 10%。
除了直接，了解消费者数据的扩散还可以为公司在新领域赢得胜利指明道路。
以Walmart为例。它积极利用数据推出以数字为重点的业务。该公司将其网站和商店的数百万访问者视为营销受众，创建了 Walmart Connect，这是一个快速发展的广告业务。它还推出了以免费送货、Walmart健康和WalmartPhonePe支付服务为特色的Walmart+全渠道平台。从 2019 年到 2020 年，Walmart的在线市场规模翻了一番。
4.创造不断拥抱变化的敏捷文化
为了为未来做好准备，公司必须建立一种文化，使员工能够快速适应新的挑战、竞争对手、想法和趋势。他们必须强调创新，并确保多元化的员工队伍发挥关键作用并发出强有力的声音。
2017 年，Woolworths推出了其创新业务 WooliesX，以对战略重点进行重大投资。这家澳大利亚公司表示，由“电子商务、技术、媒体和数据领域最聪明的头脑”提供支持，WooliesX 正在创造“一种真正互联的客户体验，这种体验是人性化和温暖的，由我们的目标驱动：让我们的客户每天生活更轻松。”
同样，印度塔塔消费品公司的领导人也将颠覆视为常态。在他们看来，产品生命周期越来越短，特别是自大流行以来。此外，他们看到年轻一代要求在可持续性、无塑料包装、健康和保健以及无内疚的放纵方面进行创新。该公司优先考虑在团队中建立创新能力，并产生大量强大的想法，拥有深厚的产品和功能知识，以满足产品开发、制造、可持续性和监管要求的需求。公司为塔塔提供强力激励管理层承担风险并投资于新产品。它支持这种道德规范，因为它愿意为失败的产品承担底线。
Shiseido也必须重塑其文化以迎接持续变化。随着全球市场变得越来越重要，它的组织结构从集中的两个区域视图（日本，公司成立地和“世界其他地区”）转变为国际分散的结构，团队领导六个关键地区。Shiseido还致力于打造更具包容性和多元化的文化。这反映在被任命为关键角色的多样化的新领导者中，他们远离了以日本人为主的领导团队。
总结与启示
对全球消费品行业产生不可磨灭的颠覆性趋势——价值链中的去中介化、传统规模优势的侵蚀以及全球消费者人口结构和偏好的变化——只会加速。
考虑到 Web3 和元宇宙等新兴支持技术，以及大疫情、通货膨胀、地缘政治不稳定和两极分化带来的额外社会经济冲击，它们将以全新的方式发挥作用。
七大消费品转型创新标杆企业的成功表明，每个传统品牌或零售商都可以进行影响深远的变革，推动增长并为利益相关者创造积极影响。那些根据北极星目标和调整战略、敏捷地调整投资组合、以DTC模式与消费者建立直接互动营销并让他们的文化积极拥抱变革的企业将成为 2020 年代新十年的品牌领导者。
附录-我们如何优选消费品企业的创新转型标杆
为了筛选消费品企业的创新转型标杆，我们审查了总部位于 56 个国家、收入超过 10 亿美元的 600 家上市的消费品公司的业绩。以此确定了 34 家满足两个标准的公司：它们在其子品类中实现了前四分之一的总股东回报，并且在其所在国家/地区排名前三。最后，我们确定了那些从核心业务以外的新业务或新业务模式中推动增长的因素，从而产生了我们在本报告中所写的七大创新转型标杆。
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