29、办公电器行业的发展与竞争

办公电器行业的发展与竞争

1. 销售代表的演变

早期，销售代表的形象和背景较为单一。从 19 世纪 90 年代到 20 世纪 50 年代，像宝来、NCR 和 IBM 销售学校的毕业生照片显示，销售代表多为身着深色西装、白色衬衫的白人男性。很少有犹太裔销售员，几乎都是美国公民，多数是新教徒，且都能说流利的英语。

到了 20 世纪 20 年代，年度报告常提及销售人员，销售手册强调了解客户和产品的重要性。例如，当时的企业管理者喜欢“招募销售员”，让他们成为组织的英雄。到 20 世纪 40 年代末，销售代表拥有大学学位变得越来越普遍；到 20 世纪 50 年代末，他们拥有技术学位也很常见，这反映了销售基于科学的复杂产品的需求。在 20 世纪 60 年代之前，没有证据表明女性销售代表在该行业发挥作用。

此外，至少在 20 世纪 20 年代，供应商就开始关注将具有特定血统的营销代表与相应的客户配对，比如在波士顿将爱尔兰裔营销代表与爱尔兰裔美国客户配对。到 20 世纪 30 年代，许多美国行业的销售基础手册都认可了这一标准做法。在国外子公司，销售代表通常是当地国民，尽管他们的许多经理是美国人。

2. 营销在产品分销中的作用

在计算机引入之前，商业历史学者的分析不足以证实营销在产品分销中的重要性。研究 1955 年后数据处理行业的经济学家认为，产品功能、制造和价格是产品被接受的更重要因素。然而，有营销倾向的人难以接受“产品自己会销售”的观点。打字机和制表机的销售情况表明，客户不会主动涌向供应商购买新机器。所有供应商的高级管理人员都认为销售代表能增加显著价值，建立直销队伍是一项昂贵但必要的举措。

制造商需要有需求的产品，因此供应商需要从销售代表那里获取反馈，以开发具有成本竞争力的机器。总之，他们必须通过直销人员或经销商网点的复杂结构来完成产品分销。

3. 行业竞争情况

3.1 技术创新与竞争

在高科技行业，如数据处理行业，竞争在很大程度上依赖于技术创新。弗拉姆在对计算机行业的研究中指出，1955 年后，当供应商推出基于新技术的机器时，会获得短暂的竞争优势。在这段时间内（比如 18 个月或更长时间），供应商可以在其他竞争对手复制或推出更具成本效益或功能更优的产品之前销售该产品。因此，研发对于高科技行业产品的成功至少与其他因素同样重要。

在 20 世纪 50 年代之前的办公电器行业，虽然也存在基于技术变化的竞争，但不像计算机行业那样频繁和显著。例如，加法机和计算器在 19 世纪 80 年代和 90 年代经历了重大技术变革，之后的 50 年趋于稳定，后续的变化主要是风格、功能增强、使用电力和新包装组件等方面的渐进式改进。会计机器在 1910 - 1925 年逐渐成为标准产品，之后基本保持不变，直到计算机引入使得新电子组件的使用成为可能。制表设备在 20 世纪 30 年代末趋于稳定，之后的变化不太根本，主要是增加速度和容量的功能，且以保守、渐进的方式引入。

3.2 价格竞争

竞争更多地取决于价格，而价格又受到制造效率的严重影响，较少受到降低利润率或采用更廉价分销方式的影响。为了应对竞争，企业会引入新功能。由于行业经常严重低估需求，如果正常开展营销和销售活动，第一个到达客户门口的销售人员往往能促成销售。因此，用销售人员覆盖市场对供应商的竞争优势比单纯推出新设备更为关键。

价格战主要发生在低端市场，在那里客户认为服务（如营销）几乎没有或没有附加价值；而在高端市场，服务至关重要。打字机、小型加法机和收银机属于低端产品，大型加法机和计算器的服务则更为重要。功能差异化通常很关键，价格仍然是一个敏感因素。在高端市场，服务和功能是应对竞争压力的有效手段。对特定品牌设备的依赖也很重要，因为转换到另一种技术基础可能比替代产品的任何价格优势都要昂贵。

3.3 企业进入与退出

行业的历史往往关注企业进入和退出特定行业的能力，这通常与满足客户需求的能力有关。美国司法部将企业进入/退出率作为行业竞争活动程度的指标。然而，几十年来，企业进入和成功更多地取决于产品系列的复杂性、某些情况下的专利保护（或缺乏专利保护）以及资本要求，而不是某个单一组织或其他因素。

这个行业并非简单地由六个像运转良好的引擎一样、拥有统一客户群体的大型组织组成，而是由不同的市场构成，各细分市场更多地由产品的复杂程度来定义。对于像打字机这样的简单设备，供应商来来去去，数量众多；随着产品复杂性的增加，进入和退出的供应商数量迅速减少。会计机器行业的洗牌以及 20 世纪 50 年代末和整个 60 年代电子企业的情况就是明显的例子。市场碎片化最终使得在任何时期都难以清晰定义这个行业。

下面用表格总结不同市场端的竞争特点：
|市场端|竞争关键因素|产品举例|
| ---- | ---- | ---- |
|低端|价格，较少关注服务|打字机、小型加法机、收银机|
|高端|服务、功能、品牌依赖|大型加法机、计算器、高端制表设备|

mermaid 格式流程图展示技术创新与竞争关系：

graph LR
    A[供应商推出新技术产品] --> B[获得短暂竞争优势]
    B --> C{在优势期内销售产品}
    C -->|成功| D[产品销售良好]
    C -->|失败| E[竞争对手复制或推出更优产品]
    E --> F[失去竞争优势]

4. 行业实践情况

4.1 租赁和销售模式

从 19 世纪 90 年代开始，行业在早期和 1955 年后的实践有很多相似之处。一个明显的例子是制表设备和后来的计算机设备的租赁，并且在每个时期都努力控制卡片和其他耗材及服务的供应。20 世纪 20 年代的销售手册与 50 年代的非常相似，20 世纪 70 年代和 80 年代的许多手册也有半个世纪前的感觉。

在低端市场，机器通常直接销售，并额外收取服务合同费用。随着产品复杂性的增加，购买或租赁的选择变得更加普遍，在会计或制表机械的高端市场，租赁是常见的方式。这是因为客户不愿意像对待小型、更稳定技术的产品那样，为昂贵机器承担过多的过时或故障风险，这无意中促使供应商迅速稳定合同条款和条件，并标准化产品和服务。

4.2 供应商与客户的相互需求

供应商有特定的需求，而行业实践有助于满足这些需求。小型设备供应商需要快速收回资本投资，以便重新投资于更多机器，因此他们倾向于销售而不是租赁，并且必须在价格上具有竞争力。在高端市场，供应商提供最小承诺（租赁）的能力使客户更容易尝试新产品，因为用户知道如果产品不起作用，可以迅速摆脱它。

更重要的是，通过租赁协议，客户可能会依赖某一设备，然后供应商可以通过新的条款和条件说服他们转向新一代产品，从而保持为租赁库存、服务和产品开发提供资金所需的现金流。客户一旦依赖于特定技术，就必须依靠供应商来支持有效使用，并提供经济激励、迁移帮助和降低转向新产品的风险。这种相互依赖在高端市场最为明显，是雷明顿兰德和 IBM 等公司的生命线，也建立了供应商忠诚度模式，在计算机时代因同样的原因得到了加强。

4.3 价格调整与客户影响

融资租赁设备成本高昂，很少有企业能够做到。例如，IBM 能够利用这一能力与那些为了保持现金流而必须销售产品的竞争对手竞争。IBM 和雷明顿兰德会根据竞争压力调整价格，同时保护支持租赁产品资本投资所需的现金流。

随着对更复杂产品的依赖增加，客户承诺的风险上升，购买机器变得更加困难，特别是对于从未使用过此类设备的客户。这一因素确保了租赁和租赁实践在许多产品供应中一直是标准做法，直到 20 世纪 70 年代。几十年来，供应商会在可能的情况下改变价格、条款和条件，以推出新产品、使旧产品过时或应对竞争对手，而不总是在客户要求时才这样做。客户对价格的不满反映了他们无法为特定产品进行成本合理性论证，或者导致他们要求每美元获得更多功能。客户对功能价值的影响更为间接，通常通过与各种技术的功能特点进行比较来表达，而供应商则担心为所提供的功能提取价格。

多年来，该行业和后来的数据处理时代的一个常见做法是，供应商提供与早期型号（或通过迁移工具）兼容的每价格更多功能的产品，引导客户在租赁期满后转向新设备，而无需在旧技术上投入资金。这似乎使双方都满意：客户获得了更有价值的功能和容量，而供应商则获利并增强了现金流。这种模式在第一次世界大战前就已形成，并一直持续到 20 世纪 80 年代。

4.4 资本需求与企业行为

总体而言，该行业的资本密集度越来越高。在 1875 - 1956 年期间，低端市场供应商的进出表明获得足够的资本是可能的。在高端市场，需要大量资本，但似乎更多时候是通过产品的高加价实现内部融资。因债务过多导致的破产在管理不善的低端组织中更为常见，特别是打字机、收银机和加法机制造商。没有大型机器制造商因资金短缺而倒闭，资本需求大的公司通常会被更有能力支持资金需求并渴望拓展不同市场的公司收购。反之，资本充裕且无需将资产重新投入业务的公司会收购其他公司。到 20 世纪 60 年代中期，计算机行业的资本要求变得如此之高，以至于很少有公司能够提供集成系统。

4.5 管理招聘与行业文化

行业内管理招聘的情况尚不完全清楚，但这是一个重要问题，因为管理者培育公司文化，并将实践从一家公司带到另一家公司，例如沃森从 NCR 到 IBM。在 1955 年后，除了像 IBM 这样从内部提拔的少数公司外，管理者频繁跳槽。在 1880 - 1950 年期间，NCR、宝来和 IBM 越来越倾向于从内部提拔。对于其他打字机和加法机公司以及雷明顿兰德和鲍尔斯公司的情况尚不清楚。由于 Felt & Tarrant 的公司档案在 1988 年被销毁，人们可能永远无法知道其在管理招聘和保留方面的做法。

从有限的证据来看，在中层管理或高管层面，人员更多地是离开而不是进入该行业。从早期到帕特森时代结束，NCR 解雇或释放的高管会去其他行业工作。随着第二次世界大战开始，内部提拔的习惯形成，个人有可能在该行业内拥有完整的职业生涯。20 世纪 50 年代之前的高层管理人员的有限传记数据表明，许多（如果不是大多数）人在一家公司成长起来。这种过程鼓励了管理实践的缓慢、渐进式变化。在某些情况下，如 20 世纪 40 年代的宝来公司，当公司对市场变化反应过慢时，这被证明是危险的。NCR 未能及时进入计算机市场，而是继续依赖收银机业务的险些致命的决定，显然在很大程度上是由于长期在位且一直在一家公司的管理团队造成的。在 IBM，穿孔卡片支持者的权力和影响力一直持续到 20 世纪 50 年代末，而具有 IBM 外部经验的年轻管理者（如小沃森在军队的经历以及波基普西实验室的许多人）的崛起促进了向计算机市场的转型。

在基层，就业连续性也存在并受到鼓励。部分原因是通过让员工从事整个职业生涯，实现了销售和服务人员的专业化。两次世界大战结束后，宝来、IBM、鲍尔斯、NCR 和其他高科技公司（如 AT&T）都竭尽全力招募前员工和退伍军人，以满足战后扩张的人员需求。充分就业和广泛的家长式做法旨在减少人员流动，使员工在公司工作 25 至 45 年。与公司有长期关联的员工通过认可活动、公司杂志的提及和“25 年俱乐部”等方式被尊为英雄。办公电器行业在产品、营销和制造方面非常专业化，因此保留训练有素的员工对于提高生产率或保持竞争地位至关重要。

人员流动问题很重要，值得进一步研究。如果与其他行业相比，人员流动率较低，那么办公电器行业的一系列实践可以很好地解释产品发布的渐进性质和技术的有效应用。该行业的整体成功可以归因于一个由知识渊博的工人和管理者组成的社区，他们背负着过去的经验和公司传统，同时也从中受益。更好地理解人员流动和员工任期可以解释为什么 1910 年确立的模式在 20 世纪 50 年代仍然明显，并一直延续到 20 世纪 70 年代。

强大的企业文化的出现也是一个重要问题，特别是在高端产品和客户群体中，服务起着关键作用。多样化的客户都依赖于特定公司的产品，这需要高水平的可靠服务和响应能力。例如，IBM 的三项基本信念中有两项涉及客户服务和卓越，并且至今仍然盛行，这并非偶然。一种能够使公司具有竞争力和盈利能力的企业文化得以生存，并且能够吸引忠诚的客户。

办公电器行业较为保守，既依赖其历史，也依赖其未来。一张 1925 年 IBM 员工的照片强调了早期行业中传统和遗产的重要性，照片下方的说明显示了这些员工在 IBM 或其前身公司工作的时间。

下面用表格总结行业实践相关要点：
|实践方面|具体情况|
| ---- | ---- |
|租赁和销售模式|低端销售为主，高端租赁常见，受客户风险承受影响|
|供应商与客户需求|相互依赖，满足现金流和功能需求|
|价格调整|根据竞争和现金流调整，客户影响间接|
|资本需求|低端易获资本，高端依赖内部融资或收购|
|管理招聘|早期多外部，后期内部提拔为主，影响市场决策|
|基层就业|鼓励连续性，提高专业化和竞争力|

mermaid 格式流程图展示供应商与客户的相互关系：

graph LR
    A[供应商] --> B[提供产品和服务]
    B --> C[客户]
    C --> D[支付费用和反馈需求]
    D --> A
    A --> E[根据反馈改进产品]
    E --> B

5. 人员流动与行业发展的关联

人员流动率在办公电器行业中是一个关键因素，它与行业的发展和产品的演进密切相关。与其他行业相比，如果该行业的人员流动率较低，那么这一系列的行业实践就能很好地解释产品发布呈现出的渐进性质以及技术的有效应用。

5.1 人员流动对产品发展的影响

低人员流动率意味着员工能够长期积累经验，深入了解产品的各个方面。这使得他们在产品研发和改进过程中能够提供更有价值的建议，从而推动产品进行渐进式的改进。例如，在会计机器和制表设备的发展历程中，由于员工长期在同一岗位工作，他们熟悉产品的每一个细节，能够逐步对产品的功能、性能和稳定性进行优化。这种渐进式的改进虽然不会带来革命性的变化，但能够不断提升产品的质量和用户体验。

5.2 人员流动对行业文化传承的作用

长期的员工服务也有助于行业文化的传承。员工在公司的长期工作中，会深刻理解和认同公司的价值观和传统。他们会将这些文化元素传递给新员工，使得公司的文化得以延续和发展。例如，IBM 的员工长期服务于公司，他们将公司重视客户服务和卓越的文化传承下来，使得这种文化在公司中根深蒂固，并对公司的发展产生了积极的影响。

5.3 深入研究人员流动的意义

对人员流动和员工任期进行更深入的研究，可以帮助我们更好地理解为什么一些行业模式能够长期存在。例如，1910 年确立的模式在 20 世纪 50 年代仍然明显，并一直延续到 20 世纪 70 年代。通过研究人员流动，我们可以发现这些模式背后的人力资源因素，从而为行业的未来发展提供有益的参考。

6. 企业文化在行业中的重要性

强大的企业文化在办公电器行业中具有至关重要的作用，尤其是在高端产品和客户群体中，服务起着关键作用。

6.1 企业文化与客户服务

多样化的客户依赖于特定公司的产品，这就要求公司提供高水平的可靠服务和响应能力。一个具有良好企业文化的公司，会将客户服务视为核心价值之一。例如，IBM 的三项基本信念中有两项涉及客户服务和卓越，这种企业文化使得公司的员工始终将客户的需求放在首位，为客户提供优质的服务。这种服务不仅能够满足客户的需求，还能够增强客户对公司的信任和忠诚度。

6.2 企业文化与企业竞争力

一种能够使公司具有竞争力和盈利能力的企业文化能够吸引忠诚的客户。当客户感受到公司的文化与自己的价值观相契合时，他们会更愿意选择该公司的产品和服务。例如，客户在选择高端办公电器时，会更倾向于选择那些具有良好企业文化、注重客户服务的公司。这种客户的选择会促进公司的发展，使其在市场竞争中占据优势地位。

6.3 企业文化的传承与发展

企业文化需要在公司的发展过程中不断传承和发展。公司可以通过各种方式来强化企业文化，例如举办员工培训、开展文化活动等。同时，公司也需要根据市场的变化和客户的需求，对企业文化进行适当的调整和创新，以保持企业文化的活力和适应性。

下面用表格总结人员流动和企业文化的相关要点：
|要点|具体内容|
| ---- | ---- |
|人员流动|低流动率促进产品渐进改进和文化传承，研究其意义重大|
|企业文化|重视客户服务，增强竞争力和客户忠诚度，需传承与发展|

mermaid 格式流程图展示人员流动、企业文化与行业发展的关系：

graph LR
    A[低人员流动率] --> B[产品渐进改进]
    A --> C[文化传承]
    B --> D[行业稳定发展]
    C --> D
    E[强大企业文化] --> F[优质客户服务]
    E --> G[增强竞争力]
    F --> H[客户忠诚度提升]
    G --> H
    H --> D

7. 行业未来发展的展望

办公电器行业在过去经历了诸多变化，从技术创新到市场竞争，从人员管理到企业文化建设。展望未来，该行业仍将面临一系列的挑战和机遇。

7.1 技术创新的持续推动

随着科技的不断进步，办公电器行业将继续受到技术创新的影响。例如，人工智能、物联网等技术的发展可能会为办公电器带来新的功能和应用场景。未来的办公电器可能会更加智能化、自动化，能够与其他设备进行无缝连接，为用户提供更加便捷的办公体验。

7.2 市场竞争的加剧

市场竞争将更加激烈，企业需要不断提升自身的竞争力。除了技术创新外，企业还需要关注产品的价格、服务和品牌建设。在高端市场，企业需要提供更加优质的服务和个性化的解决方案；在低端市场，企业需要在价格上具有竞争力，同时保证产品的质量。

7.3 人员管理的重要性

人员管理将继续是企业发展的关键因素。企业需要吸引和留住优秀的人才，提高员工的专业素质和创新能力。同时，企业还需要营造良好的企业文化，增强员工的归属感和忠诚度。

7.4 行业整合的趋势

随着市场竞争的加剧，行业整合的趋势可能会更加明显。一些小型企业可能会被大型企业收购，或者企业之间进行合并，以实现资源的优化配置和规模效应的提升。

以下是未来行业发展可能面临的挑战和机遇的列表：
- 挑战 ：
- 技术更新换代快，企业需要不断投入研发资金。
- 市场竞争激烈，价格战可能会影响企业的利润。
- 客户需求多样化，企业需要提供个性化的解决方案。
- 机遇 ：
- 新技术带来新的市场需求，企业可以开拓新的业务领域。
- 行业整合可以实现资源共享和优势互补。
- 消费者对办公电器的品质和服务要求提高，企业可以通过提升品牌形象来获得竞争优势。

mermaid 格式流程图展示行业未来发展的路径：

graph LR
    A[技术创新] --> B[新产品和新应用]
    B --> C[市场竞争加剧]
    C --> D[企业提升竞争力]
    D --> E[人员管理优化]
    E --> F[行业整合]
    F --> G[行业持续发展]
    H[客户需求变化] --> C
    I[市场环境变化] --> C

办公电器行业在过去的发展中积累了丰富的经验，形成了独特的行业特点。未来，该行业将在技术创新、市场竞争、人员管理和行业整合等方面面临新的挑战和机遇。企业需要不断适应市场的变化，加强自身的核心竞争力，才能在未来的市场中取得成功。同时，行业的发展也将为用户带来更加优质的产品和服务，推动办公效率的提升。