信息系统项目管理师 第6章 项目进度管理-重点总结

第6章 项目进度管理（重中之重）

• 项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的7个过程，具体为：

    （1）规划进度管理——为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档过程。
    （2）定义活动——识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
    （3）排序活动顺序——识别和记录项目活动之间的关系的过程。
    （4）估算活动资源——估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
    （5）估算活动持续时间——根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程。
    （6）制定进度计划——分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
    （7）控制进度——监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。

• 项目进度管理

• 规划进度管理：输入

    （1）项目管理计划
    （2）项目章程

• 规划进度管理：输出

    （1）项目进度管理计划

• 定义活动

    定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。其主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

• 定义活动：输入

    （1）进度管理计划
    （2）范围基准

• 定义活动：输出

    （1）活动清单（活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单）
    （2）活动属性（活动属性是活动清单中的活动描述的扩展）

• 排列活动顺序：输出

    （1）项目进度网络图

• 估算活动资源：输入

    （1）进度管理计划
    （2）资源日历（资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历）

• 估算活动资源：输出

    （1）活动资源需求
    （2）资源分解结构（RBS是资源依类别和类型的层次展现）

• 制定进度计划

    一些耳熟能详的进度规划方法包括关键路径法（CPM）和关键链法（CCM）。
    制定项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。
    经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。

• 制定进度计划：输出

    （1）进度基准：进度基准是经过批准的项目进度计划
    （2）项目进度计划:可采用以下一种或者多种图形来呈现（横道图，也称甘特图；里程碑图；项目进度网络图）
  项目进度网络图的另一种呈现形式是“时标逻辑图”，也叫“时标网络图”（双代号时标网络图）
    （3）项目日历：在项目日历中规定可以开展活动的工作日和工作班次。

• 控制进度

    进度控制关注如下内容（选择题）
    （1）判断项目进度的当前状态。
    （2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
    （3）判断项目进度是否已经发生变更。
    （4）当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。

    通常可用以下一些方法缩短活动的工期（必须掌握）
    （1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间。（增加成本）
    （2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。（增加风险）
    （3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
    （4）减少活动范围或降低活动要求。（必须在甲方同意的情况下）
    （5）改进方法或技术，以提高生产效率。
    （6）增强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

• 项目进度管理的技术和工具

• 工作量和工期估计

    LOC–衡量项目规模
    项目1LOC的价值 ：（累计投入工作量 （人月）*每人月费用（元））/总代码行数 =1LOC
    项目人月均代码行数：总行数/累计投入工作量 （人月）=LOC/人月

    项目工作量和工期的估计，通常有以下几种方式：
    1.Delphi法
    2.类比估算法：类比估算法适合评估一些与历史项目相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。由于类比估算 法估计结果的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度。
     软件项目中用类比估算法，往往还要解决可重用代码的估算问题，可用以下公式计算等价新代码行：等价代码行=【（重新设计 百分比+重新编排百分比+重新测试百分比）/3】*已有代码行
    3.参数估算法：参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
    4.储备分析：应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间。应急储备与“已知-未知”风险相关；管理储备：管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。

• 项目活动排列顺序的工具和技术

    1.前导图法
    前导图法（PDM），也称紧前关系绘图法，是用于编制项目进度网络图的一种方法，他是用方框（被称作节点）代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系。这种图也称单代号网络图。
    前导图法包括4种类型的依赖关系
    （1）结束-开始关系（F-S）。前序活动结束后，后续活动才能开始。
    （2）结束-结束关系（F-F）。前序活动结束后，后续活动才能结束。
    （3）开始-开始关系（S-S）。前序活动开始后，后续活动才能开始。
    （4）开始-结束关系（S-F) 。前序活动开始后，后续活动才能结束。

    通常，每个节点的活动会有如下几个时间：
    （1）最早开始时间（ES）
    （2）最早结束时间（EF）
    （3）最迟结束时间（LF）
    （4）最迟开始时间（LS）

• 箭线图法

    与前导图不同，箭线图法（ADM）是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法，这种网络图也被称为双代号网络图或者活动箭线图。

• 制定项目进度计划的技术和工具

    （1）关键路径法
    （2）关键链法：关键链法（CCM）是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。这种方法建立在关键路径法之上，考虑资源分配、资源优化、资源平衡和资源历时不确定性对关键路径的影响。
    （3）资源优化技术：
  资源平衡。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。
  资源平滑。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
    （4）进度压缩：进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目 标。进度压缩技术。包括：赶工、快速跟进。
    （5）计划评审技术：技术评审技术（PERT）又称为三点估算技术
    期望ti=（乐观时间+悲观时间+6*最可能时间）/6
    标准差δ=（悲观时间-乐观时间）/6
    ±δ范围内的概率为68%；±2δ范围内的概率为95%；±3δ范围内的概率为99%

• 项目进度计划调整方法

    分析进度偏差：当项目进度出现偏差时，应分析该偏差对后续工作以及总工期的影响。