企业激励机制的思考（续）

      上回我们说到任志强将被管理者划为上中下三个层次的划分，上层用道家的“无为而治”，中层用儒家的“人性本善”，下层用法家的“人性本恶”的管理思想。本文将就激励方法进行深入的探讨。

      每个人在心理上可能都不愿意做下层，或者一直做下层。但下层确实公司的基石，普通人也是国家，社会的基石，事实上有进取心，敢于搏杀，敢于冲刺的人并不多，一旦安全的要求被满足后，求稳的心态就会占据主导。当然会有一部分人智慧超群，能力出众，不干于泯为众人，会在普通人中脱颖而出，产生更高的绩效，但绩效很快就会达到天花板，再高需要团结，指挥更多的人，而由于社交，人情世故，忍耐真诚等等不能有效得掌握，于是停留在了中层，随着时间的流逝，成为稳定的中层。最后，只有一小部分德高望重的人，由于善于团结和领导更多的人做更大的事情，成为企业在市场搏杀的驱动器，这些人可能并没有奇淫巧技，可能没有超人的天赋，但能够使大家信服，使大家团结一致，这样的人最后成为了高层。

      因此不难得到这样一个结论：下层靠体，中层靠智，上层靠德。当然并不是绝对，比如中层也需要德，体，但是比重相对会低。如果能够这样认定的话，激励的方法也就不难得出。下层需要严格管理，纪律严明，但同时给予“体”上的关心，例如程序员的机器可以配置得好一些，上下班提供班车，加班提供打车报销等等，这些都有助于体力的恢复，你给中高层人员加一根内存条，给中层下班打车报销往往没有必要，他们的收入已经不在乎这些小恩小惠。中层需要目标管理，考核公正，中层是否能够稳定取决于成长的通道是否合理，完备，考核的目标是否公平公正，激励方面给予“智”的关心，例如提供企业内训外训，提供在职升造的机会等等，给予他们更多更完备更符合企业发展需要的才能。高层需要结果管理，放手放权，高层是已经具备了独立作战的能力，已经是一方诸侯，这是更多的只是结果的管理，放手放权，无为而治。对于高层的激励往往是事业，精神，道德层面的激励，当初联想在刚成立的时候总是在开会时高唱“歌唱祖国”正是通过这种崇高事业的激励来激发初创者的斗志。高层的流动往往很奇怪，他们不缺钱花，也不缺机会，但是他们可能会做出一些惊人之举，也正是他们追求的已经不是，或者不完全是效益，事业精神层面的动力占据了主导，李开复希望在墓志铭中添加教育家的想法可能正是如此。

    

      每个初创公司内心深处都会有一个榜样，但最终企业文化往往在行进的过程中逐渐变味，屈服于各种各样的困难。

      每个即将成功的公司内心深处都会有一个梦想，但这个梦想可能就倒在黎明之前，因为无法团结更多的信徒和用户。

      每个成熟公司内心深处都希望基业长存，但守是守不住的，人浮于事，船大难掉头，最终在无数人才之间的内耗中迷失了方向。