数字时代医疗变革领导力

医疗保健@思想的速度：数字世界 需要成功的变革型领导者

肯·特雷布莱，FACHE，FCCHL1

在摘数要字时代推动的转型变革之后，与关怀环境中领导力（LEADS）框架的系统转型领域中明确定义的能力相关联的领 导挑战及成功变革（包括战术和文化层面）所需的战略也相继出现。基于经验，支持系统转型的具体软性领导行为得 到了描述和强化。此外，本文提供了一个将LEADS框架能力与这些更具体行为相结合的矩阵，作为领导者可用来反思 并规划其在推动重大变革中的发起人角色相关关键活动的工具。

引言

在《商业@思想的速度》一书中，盖茨1描述了信息时代 通过“数字神经系统”赋能业务流程所带来的影响。他的 论点是——如同其生物学原型一样，企业各个部分和流程 中对及时信息的普遍获取，对于企业生存和市场卓越至关 重要，从感知环境与刺激，到赋能人员和灵活调整企业计 划皆是如此。他甚至指出医疗保健这一特殊领域也无法例 外——在数字世界中，没有哪个医疗保健系统能独善其身。

在《医疗保健@思想的速度》中，特雷姆布利2提出，同 样具有变革性的压力正在推动医疗保健系统及其领导者面 临相似的要求。此外，医疗保健交易与转型所处的环境速 度，正引发一场范式转变的海啸，使医疗保健领导者面临 前所未有的内容挑战和紧迫性。

由信息时代（尽管云计算、人工智能、无处不在的搜 索基础设施以及设备和应用程序的爆炸式接入不断发展） 驱动，这些范式正在变革医疗保健——数据和证据的广泛 影响；赋权患者；知识型工作者和工作场所的兴起；系统 治理与整合的新模式；绩效、质量与安全的提升；政府的 作用；报销、电子商务及其应用；专业群体的角色；以及 领导力发展等。3-8

此外，医疗保健四重目标背后的势头证实了这些结果需要 关注服务提供者以及系统领导者。9

最能为这类变革做好准备的，是那些参与的、具备技 能且在支持性的组织文化中运作，并已为积极的变革管理 周期做好准备的人员。领导者必须具备设计和支持不可协 商的变革的能力，以检验领导力能力和行为，这些能力和 行为对于实现新的绩效以及随之而来的责任至关重要。简 而言之，他们必须为自己定位以 变革性变革、新的组织文化以及固化可持续绩效的方法。

尽管战术性变革存在其障碍，但当必要的变革与组织 的主导文化发生冲突时，面临的挑战更为艰巨。如果现有 的企业文化沉溺于过去绩效的成功，充满抵制变革的抗体， 或对重塑其运作环境的信号和力量视而不见，那么变革性 变革将更加困难，甚至不可能实现。打造能够在变革中蓬 勃发展的组织文化，是领导的最终目标。

本文重点阐述并强化了支持成功转型变革的领导策略， 这些策略作为加拿大卫生领导者学院“关怀环境中领导力 （LEADS）框架”中系统转型领域的有形证据和专业实 践。基于作者的经验，描述了支持变革型领导的具体行为。 此外，还提供了一个将LEADS框架能力与软技能及行为 相结合的矩阵，作为领导力工具，用以反思和规划与转型 变革相关的关键领导活动。

医疗保健的新范式

克里斯滕森等人10提出，医疗保健绩效的提升与系统转 型和颠覆性变革密切相关：
⋯⋯如果医院和医疗专业人员携手推动变革，而非联合 抵制变革⋯⋯许多[组织]将意识到增长的机遇⋯⋯因为变革 正是我们构建更高质量、更加便捷和低成本医疗系统的根本 机制。如果 拥有此愿景的领导者⋯⋯挺身而出，我们将都能获得更多的医疗 保健，而不是更少。

由作者开发并经常使用，表1中的示例可以激励同事思考信息时 代如何改变医疗保健。这些经验积累而来的内容仅是部分示例。

一些实例展示了数字神经系统如何重塑我们观察和推动变 革的视角。这些例子并非详尽无遗地说明信息技术/信息 系统/信息管理（IT/IS/IM）投资如何改变医疗保健的各 个层面；相反，它们表明了这些范式如何转变领导者的视 角，并塑造其领导层回应。

领导者在变革管理中有三种选择：他们可以忽视变革， 支持现状；可以淡化其价值、后果或紧迫性，以尽量减少 重大变革的需求，仅支持边缘性的事务性变革；或者可以 将其作为持续的变革性变革路径上的一个个里程碑加以整 合。显然，变革型领导者运作于最后这一领域，在此由愿 景和紧迫性驱动的变革既带来风险，也带来机遇。

颠覆性变革与变革的动态

比格尔和阿恩特12将转型变革描述为一种专注于打破现有 组织框架、跳出主导思想束缚的手段。“领导者在转型变 革中处于核心地位：所有的成功与失败都明确归因于他们。” 当战术性变革和变革性变革需要支持性的组织文化时，领 导者面临着塑造文化或打破文化的额外挑战。尽管结构性 变革需要新的工作方式，但文化变革通常需要新的思维方 式和行为模式。

沙因13首次将组织文化描述为“一个群体在应对其外 部适应和内部整合问题的学习过程中所发明、发现或发展 出的基本假设模式，这些假设行之有效，因而被视为有效， 并被传授给新成员，作为感知、思考和感受这些问题的正 确方式。” 医疗保健组织充满了这些要素（例如，长期服 务、由团队和个人组成的专业群体，他们受个人和专业标 准驱动，以及对外部问责负责，并将吸取的教训传递给后 来者）。一旦形成，这种文化纽带可能要么拥抱变革，要 么动员起来抵制变革。

流行的管理文献中充满了领导力实践的实例。可以认 为，与成功变革性变革相关的那些人最常倡导和描述的先 决条件要素是：
- 需要一个植根于价值观的令人信服的愿景，将可预见 的未来转化为理想的成果或可用的机遇；
- 需要重新审视现状，将其视为资源、质量与安全、人员或产品/项 目方面燃眉之急或可避免危机的明确证据，并利用紧 迫性形成变革授权、接受前期活动，或为日后采取此 类行动创造机遇；

表1. 所选特征摘要，展示信息时代范式如何变革医疗保健服务
| 特征 | 模拟世界 | 数字世界 |
|------|----------|----------|
| 组织结构 | 官僚主义/等级制度 | 非官僚主义/矩阵结构 |
| 高层管理 | 项目领导 | 封闭/隐蔽 |
| | | 透明的 |
| | 臃肿的 | 扁平化的 |
| | 权限受限 | 权限启用 |
| | 主权的 | 组织集成结构和系统 |
| 患者 | 合规的 | 参与的 |
| | 未被告知的 | 知情 |
| | 急性护理 | 慢性疾病管理 |
| | 无力 | 强大 |
| | 交易 | 结果 |
| | 获得护理 | 护理满意度 |
| 员工 | 服务人员 | 知识型工作者 |
| | 满意度比率 | 参与率 |
| | 资历 | 奖励与认可 |
| | 称职的 | 增值技能 |
| | 培训与入职培训 | 人才管理 |
| 文化 | 内向型与集中化 | 外向型与被赋权的 |
| | 纸质速度 | 网络速度 |
| | 政治的 | 坦率和开放的 |
| | 风险规避 | 风险缓解 |
| | 指挥与控制 | 控制分散的自主性 |
| | 以服务提供者为中心 | 以患者为中心 |
| 技术 | 技术贫乏 | 技术增强型 |
| 临床医生/服务提供者 | 独立的承包商 | 分包商 |
| | 自主的 | 有责任的 |
| | 以服务提供者为中心 | 以患者为中心 |
| | 个人的绩效 | 集体绩效 |
| | 不情愿的领导 | 积极参与和发展领导 |
| 健康记录 | 沟通工具 | 实时遥测 |
| 质量 | 非正式结构 | 正式结构 |
| | 声明的（主观的） | 测量的（客观的） |
| | 图表审计 | 结果审计 |
| | 少数标准 | 许多标准 |
| | 低合规性 | 高合规性 |
| 政府 | 事件/交易 | 护理的人口健康 |
| 资助者 | 购买者 | 倡导问责 |

特雷姆布利 247

• 从设计变革紧迫性到采纳曲线、里程碑、成功庆祝活 动以及项目评估，需要尽早激励人员、团队和利益相 关者参与；
• 需要进行有效且及时的沟通并保持透明度，需注意沟通不足比过度沟通带来的风险更大；
• 需要管理好时间表、组织能力和项目，以便利用早期胜 利促进持续参与，并将关键行为固化下来以确保后续 成功；以及
• 个人的勇气、信心、技能、价值观，以及愿意将客户、社区和组织的需求置于自身之上，这些 是变革型领导者共有的特质，但并非人人具备。

因此，数字时代的医疗保健复兴正在引发一场完美的 领导力风暴：大量数据和信息推动着迫切的战术性变革， 要求首次实施即取得成功；同时，各种转型压力如海啸般 并发而至，其背后亟需高效运作的组织文化作为支撑；此 外，问责要求日益提高，推动从过去的状态转向应有的状 态，从曾经可接受的标准转向如今被证据或强有力的对比 数据所挑战的新标准。然而，了解变革理论与实际推动变 革，这两者共同定义并区分了那些引领变革的领导者与追 随者，以及那些寻求变革与最终实现变革的人。

变革式领导：从理论到实践

在LEADS框架的五个领域中，最后一个领域“系统转型” 描述了四项领导能力的需求和熟练程度——系统与批判性 思维、创新、战略与未来导向以及变革倡导。然而，仅靠 这些能力本身并不能确保成功。它们必须与通过长期实践 所习得的细微行为、软技能相结合，并在过程中不断练习 和完善。通过数十年的个人领导经验和终身学习积累，以 下这些特质对于发起和引领变革性变革的领导者至关重要。

变革型领导者展现出品格

除了专业精神、诚信、自信和勇气之外，这些领导者在变 革过程中还因其平易近人、和蔼可亲和随时可及而受到认 可，他们积极倡导自身的价值观、信念和愿景。他们乐于 与员工互动，妥善处理新出现的问题，并能预见棘手的提 问。变革型领导者始终在场，鉴于医疗环境具有全天候运 作的特性，他们会主动接触组织各个角落的人员，从休息 室、食堂到护理单元、候诊室，甚至常常包括停车场。他 们真诚而富有激情，展现出良好的判断力、社交礼仪、恰 当的幽默感、视野、决心，善于倾听并表现出同理心。这 种成熟度需要随着时间的推移逐步积累。

实践、经历、或许还有一位教练或导师，以及坦诚的反馈 和反思。变革型领导从不下班。

变革型领导者具备卓越的沟通技能

没有任何一项领导技能比有效沟通更为重要和普遍。公众 演讲、非语言、语言和写作能力是引领变革的必要前提。

通过观众的视角观看一段你自己的视频、一位主题演讲者 或一期TED演讲，并记录下你对信息内容及传递者本身的 反应。人们可能不记得你说过的话，但会记得你让他们产 生的感受。社交媒体支持新的方法、惯例、格式和风格， 但也存在局限性且时效各不相同。每一种沟通工具都有其 优势与不足，没有任何一种策略或风格能够适用于所有沟 通需求和情境。

变革型领导者构建团队和人员

人才管理实践（例如，入职培训、继任规划、绩效管理、 导师指导）在行业经历从服务环境向知识型员工/工作场 所环境转型的过程中至关重要。选拔、委任、支持，甚至 解散团队，是一项通过个人经历以及作为团队成员或领导 者自身成功所获得的熟练技能。无论是被选为代表、委派 人员、参与者还是内容专家，团队都能带来人才、协作、 决策、项目管理以及跨越组织层级的各种技能和学习能力。

同样宝贵的是来自其他组织、其他行业项目或更广泛社区 的经历，从中吸取的教训可能受益终身。另一个关键的变 革管理临界点是：何时将时间和精力从那些已参与的人员 转向尚未参与的人员？在某个时刻，或许应给予某些人一 个选择——要么抓住机遇，为组织未来的目标作出贡献； 要么选择加入另一个更适合个人发展的组织。

变革型领导者看到全局及其紧迫性

变革型领导者通过全局意识、分析框架、批判性思维以及 对可能的艺术的理解，践行系统思维。他们倡导更高使命、 愿景，并重视人员及其工作价值。一个显著特征是善于通 过战略视角建立联系并进行环境扫描。这种特质源于广泛 的经验、同事网络、好奇心和横向思维。他们会深入思考， 提出“如果⋯⋯会怎样”、“为什么不”和“为何现在” 的问题。他们懂得如何重构挑战，并认识到许多不同的解 决方案存在于可观察的结果之前。尽管如此

248 医疗管理论坛

一次清洁突击或许能遏制一次艰难梭菌的暴发，但更困难 且持久的做法是改进员工入职培训、管理培训和产品知识， 实施严格的合规性审计；在临床方面，则需建立强有力的 抗菌药物管理计划，并开展个人防护装备使用的全员培训。

尽管可以利用危机来证实变革紧迫性，但危机管理不应过 于强势，以致疏远那些本应长期参与的人员。

变革型领导者表现出对客户和服务的承诺

这是一种结合了客户服务与服务型领导的文化。学习能力 以及欢迎反馈的态度（包括表扬和批评）是不易掌握和应 用的特质。变革型领导者通过主动接触患者、客户或一线 员工（例如在诊所候诊室、精益活动、岗位见习、客户焦 点小组、团队短会等场合），提出三个简单的问题（我们 做得好的地方是什么？我们可以改进的地方是什么？我怎 样才能提供帮助？），从而追溯其所关注指标的根本原因 并寻找解决方案。市场份额萎缩、绩效下滑、成本增加以 及客户或员工满意度下降的结果，都是滞后指标，强烈警 示当前战略已经失败。变革型领导者需要有勇气在这些结 果变得显而易见并被一种趋于常态化的文化所合理化之前 直言不讳。

变革型领导者理解组织动态

有时领导者会忘记自己在组织政治中的核心作用。每位领 导者拥有的政治资本都是有限的，而消耗它往往比积累更 容易：因此必须谨慎选择支出方式。获取信息或人员的权 限、参加委员会、教育活动和会议，甚至特殊活动中的座 位安排，都涉及看似无形却真实存在的职场动态，这些因 素可能影响领导者的成功。负面办公室政治包括私下游说 和倡导、欺凌和胁迫、破坏性行为、虚假表扬、指责和羞 辱等。这些行为的牺牲品往往是团队动态、全平台倡议、 试点项目以及庆祝活动。变革型领导者并不畏惧面对这些 具有挑战性的行为，他们会通过团队retreat、绩效管理、 辅导、第三方介入以及自身的职位权力来应对。

变革型领导者激励组织中的人员和思想领袖

通过参与建立支持是变革型领导者成功的关键。这些发起 人和变革支持者需要盟友和早期采用者，变革需要势头， 最终达到激励晚期采用者的临界点，领导者必须建立联盟 并激励一支骨干队伍 正式与非正式权力中介。在实施变革性变革时，领导者可 能会面临各种难题——在避免激进变革的同时扭转质量与 绩效下滑的趋势，在提高参与度的同时改善生产力和问责 制方面的差距，以及在不使面临绩效挑战者失去话语权的 前提下推动更高标准并提升满意度。变革型领导者会寻找 新的方式来支持对话和对话社区，探索推动变革普及的方 法，并以耐心和智慧管理变革节奏，确保成果落地而不会 引发急剧的负面后果。借助外部演讲者和思想领袖、传播 文章、组织深入讨论、团队retreat以及建立开放对话的 安全港，都是有效接纳变革及其影响的手段。

变革型领导者支持创新与风险

如果变革型领导的衡量标准是创新与知识转移——即新兴 的最佳实践、差异化的成果以及快速循环改进——那么领 导者必须认识到相关风险、价值实现的时间以及灵活性的 重要性。医疗保健领域以规避风险、倾向于官僚主义和监 管惯性，以及专业领域的保守主义著称。对领导者而言， 这意味着需要摆脱部分固有基因——允许人员测试新想法， 放宽或减少规则，并在正式流程或结构之外运作。安大略 省健康质量局的质量改进方法具有培养皿的特点；鼓励服 务提供者通过差异化的方法进行“试验”，以培育和传播 新兴的最佳实践。创新能够加速变革紧迫性，但也可能使 变革能力达到饱和。这两者都需要领导层回应。

变革型领导者激励个人发展

同样重要的是，领导者自身应积极投身于新的环境、思想 共同体和对话平台。接触其他组织、行业以及有影响力的 人物，结合对终身学习的承诺，能够为变革型领导者注入 活力。这使他们能够分享想法，获得对其观点的认同或挑 战，并反思自己的动机与方法。尽管课程、研讨会和会议 往往是专业发展的主要方式，但研修考察、职业假期和志 愿活动（即个人在雇主可能支持之外的投入）正越来越多 地补充这种学习与发展。

变革型领导者创造组织发展机会

培养组织能力并提升变革准备度至关重要，同时还需要具备远见， 以招聘、培养、激励和准备能够应对持久变革的变革‐ready领 导者
他们将大力倡导。变革型领导者将变革视为机遇，秉持早期采用的心态，推动可能的艺术，并抓住解决方案在不同行业和职业间的可转移性与可移植性。当今的许多创新源于将现成技术应用于新的情境和场景，例如患者追踪、自助排程、网络支持的教学以及用于远程伤口和疼痛管理的移动设备。对可能的艺术的了解通常始于人员之间的交流、支持性关系以及协作精神。

我们如何将这一切整合起来？面对变革性变革，领导者如何才能成为成功的变革推动者，实现所需的成果和结果？表2将LEADS系统转型能力与上述领导力特质和行为整合到一个规划矩阵中。通过填充矩阵中的各个单元格，领导者可以更好地预测并规划由团队、项目或组织面临的变革性挑战所引发的变革管理活动。显然，若将此矩阵用于战术性变革，则会显得小题大做且流于形式；然而，对于变革性变革而言，填充这些单元格将有助于识别关键领导响应。从最低限度来看，此类矩阵能够促使领导者反思如何应对技能或流程方面的重大差距，并明确团队、项目或组织的发展需求；从最高层面来看，该工具可帮助预见并梳理、沟通以及激励他人参与转型变革的前期准备及其变革性变革的要素。

结论

得益于信息时代，医疗保健正经历一场复兴，这场复兴正在改变其许多核心原则。加拿大医疗保健系统的未来掌握在那些必须为变革做好准备并取得成功的领导者手中。变革。领导成功的关键在于能够区分渐进性变革与变革性变革，并通过开放且持久的文化来推动后者。尽管并非每一项变革都必须或能够成为变革性变革，但一种评估工具（用于比较和对照旧范式与新范式）以及一种领导力规划工具（有助于识别、规划和传达重大变革），可以帮助领导者区分战术性变革与转型变革，诊断问题文化，并设计应对措施，包括采取颠覆性举措，以实现所需成果，促成早期胜利，固化关键行为，并支持继任文化。结合 LEADS框架中系统转型所描述的四项核心能力，并辅以10项关键领导行为的细致运用，有望帮助领导者更好地为变革性变革做好准备。

对于变革型领导者而言，新范式下的成功既非偶然，也非巧合。这种成功源于实际应用的能力与技能、行为、经验丰富的专业实践，以及推动和培养变革的意愿。变革型领导者具备并践行一系列独特的技能，这些技能与其所分享的愿景、所激励的人员以及共同讲述的故事和旅程相适应。由于数字时代的驱动力同时也是变革加速器，对领导者的要求带来了额外的挑战——速度与首次即成功的期望。尽管不存在能够解决医疗保健系统所有挑战的万能药，但若要实现医疗保健的三重（或四重）目标，培养变革型领导者的策略以及支持变革型领导者工具则至关重要。

表2. 变革性变革的领导力检查表示例：将变革能力与实践和变革行为进行对应
| 系统变革能力与来自LEADS的实践 | 系统视角和批判性思维 | 创新 | 战略与未来导向 | 变革倡导 |
|-------------------------------|------------------------|--------|------------------|----------|
| 发展个人特质和特征以支持变革议程 | 在各种方法和场所中实施沟通策略 | 培养和发展团队与人员，人才管理，奖励，以及确可保以客户、服务和产品线为导向的入职培训 | 监控组织动态、个人关系和层级关系 | 在项目/流程期间 |
| 在每个机遇中激励人员和思想领袖：设计、部署里程碑,和评估 | 传达愿景与紧迫性，参照使命和价值观，挑战现状 | 恭敬地提出，并提供选择 | 邀请创新与风险，倡导变革，投资共同未来，并识别维持现状的机会成本 | 通过个人/职业发展的内容和流程来武装自己 |
| 为组织合作和协作创造机会 | | | | |