在劫录

管理是什么？——主要摘自《德鲁克管理思想精要》第1章 作为一种社会功能与人文艺术的管理管理最初只建立在为数不多的几条基本原则之上，具体来说就是：1. 管理是关于人类的管理。其任务是使人与人之间能够协调配合， 扬长避短，发挥最大的集体效益。2. 因为管理涉及人们在共同亊业中的整合问题，所以它是被深深地植根于文化之中。管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴

最近读了这本IBM出的《A Practical Guide to Distributed Scrum》（分布式Scrum的实用指南），书中的章节结构比较清楚，是针对Scrum项目进行，一个阶段一个阶段来介绍的，既包含Scrum的做法，也包含了分布式团队可能遇到的问题和一些建议。这里我先根据书籍目录，做个大致的介绍和提要，最后做一个自己的总结。沟通，会议受分布式蛮大影响。

(《谷歌如何测试软件》)的确为神秘谷歌公司揭开一层面纱，讲到了谷歌的代码文化和测试文化，讲到了角色划分，职责划分，测试种类划分，讲到优秀的不同角色的人应该具有什么样子的，讲到测试的创新和工具，还有大量的人物访谈。这里的笔记主要包含：个人感兴趣的，值得备忘的，需要后续关注的东西记录。测试和质量都不仅仅是是测试人员的事情，还需要团队，公司的支持。谷歌内部开发和测试角色和职责范围Th

《德鲁克管理思想精要》是集德鲁克毕生著作精华于一身，是一本浓缩了德鲁克几十年关于“管理”、“个人”和“社会”思考的著作。融社会学、历史学、哲学和经济学等领域的知识为一体，把微观管理学置于宏观世界之中，对管理问题进行根本性的思考。其间所体现的“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果”的理念。此书的确很经典。早在去年就已读完，但一直拖到今年初才摘抄完、整理完

下半生 -  摘自《德鲁克管理思想精要》第21章 管理你的下半生个人的工作生涯将超过组织的生存期限，相应地，一个全新的挑战也将随之而来：即在下半生我们应该做什么？现在我们不再指望活到60岁的时候，30岁时就职的公司仍然存在。并且，对于大多数人来说，在40或45年中一直做同一种工作也太乏味了。他们会越做越退步，逐渐感到厌烦，失去工作的全部乐趣，“在工作岗位上退

沟通 -  摘自《德鲁克管理思想精要》第18章 发挥沟通作用• 沟通是一种感知；• 沟通是一种期望；• 沟通产生需求；• 沟通和信息是不相同的，而且事实上在很大程度上是对立的，但它们又是互相依存的。 沟通是感知、期望，也是需求“如果在森林中有一棵树倒下了，而周围并没有人听到，那么是不是没有声音呢?”现在我们知道，这个问题的正确答案应该是：没有声音。但是的

决策 - 摘自《德鲁克管理思想精要》第17章 有效的决策 有效的管理者不做太多的决策，他们只集中精力做一些重大的决策。他们所重视的是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是

时间 - 摘自《德鲁克管理思想精要》第16章 掌握自己的时间知识工作者的工作计划很少有能够真正发生作用的。计划通常只是纸上谈兵，或只是良好的意愿而已，很少能够真正实现。根据我的观察，有效的知识工作者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后，他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“

效率 - 摘自《德鲁克管理思想精要》第13章 务必要学会卓有成效务必要学会卓有成效知识工作者（knowledgeworker）的工作必须要做到卓有成效。作为知识工作者，不管他们是在企业、医院、政府机构、工会、学校工作,还是在军事机构工作，首先都必须要按时做完该做的事佾。一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，似乎没有太大的关联性。由于有才能的人没有认识

企业家战略——摘自《德鲁克管理思想精要》第12章 企业家战略具体的企业家战略包括以下4种：1. 孤注一掷。2. 攻其软肋。3. “生态利基”。4. 产品或务的革新。这4种战略并不是相互排斥的。同一个企业家往往会把其中的两种战略，有时甚至3种战略整合到一种战略中去应用。而且这4种战略的界限并不总是十分明确的，例如，同

人事决策——摘自《德鲁克管理思想精要》第9章 选拔人才的基本原则管理者有关晋升和人事安排的决策，还是难以尽如人意。总的来说，他们做出的决策，平均成功率不超过33.3%，最多有1/3的决策是正确的，1/3没什么效果，还有1/3彻底失败。 世界上从来就没有什么一贯正确的用人标准。一些相同的基本原则：1. 如果我把一个人安排到某个岗位上，而他表现得毫无绩效，无法胜任该

——摘自《德鲁克管理思想精要》第7章 当今管理者需要的信息企业抛弃以成本为导向的定价模式，转而采用以价格为导向的成本核算模式。这一转变是促使企业开始计算经济链成本的强大动力。西方 企业计算价格的传统做法是，先计算出成本，然后加上适当的边际利润，最后得出价格，它们采用的是以成本为导向的定价模式。西尔斯和马莎百货很久以前就开始采用以价格为导向的成本核算模式，其中，顾客愿意支付的价格促使企业从设

管理的一些原理——摘自《德鲁克管理思想精要》第6章 管理的新范式组织结构 不同的组织有不同的管理方式，毕竟使命决定战略，战略决定组织结构。管理连锁零售店和管理天主教教区的方式肯定是不尽相同 的，空军基地、医院和软件公司也有不同的管理方式。这些差异主要应该体现在应用上，而不应该体现在管理原则上。不同组织的任务和挑战也存在着巨大的差异。 管理是所有组织机

企业的宗旨——摘自《德鲁克管理思想精要》第3章 企业的宗旨和使命因为企业的宗旨是创造顾客，所以企业具有两项职能——而且只有这两项基本职能：市场营销和创新。 当管理者讲到市场营销时，他们通常是指有组织地完成所有销售活动。但是，这仍然是企业的销售，仍然是从“企业的产品”出发，所追求的仍然是“企业的市场”。而真正的市场营销，应该像西尔斯公司那样，以顾客为中心，从顾客的人口统计

微软的这本20页小册子，更短，更干练。主要介绍了patterns & practices小组5年来实践尝试分布式敏捷收获的经验。有几大方向的经验分享：1. 沟通。2. 出差。3. 分布式团队。4. 指导。5. 分布式任务。6. 团队建立。7. 提供正确的工具。