PDM，读《人人都是产品经理2.0》

终究还是看了人人都是产品经理一书。原因有三，一是名声实在太大了，当初抗拒此书也是这个原因（就像旅游攻略推荐的网红店，看到排起的长龙就放弃了），但随着影响力突破阈值，此书成为了必需项。否则在攀谈时，缺少了部分共同语言；

二是公司VP近日细读了此书，开始在部门内大力倡导。传统公司、IT软件行业，逐渐重视产品经理的概念，从项目经理到产品经理，从项目实施到产品，这个趋势此书也有提及（谈及产品经理的前景，传统行业会产生巨大的需求）。甚至领导在研究如何把人人都是产品经理的理念，落实到部门管理制度中。一开始很是不解，这不是一本讲管理或组织的书籍，产品经理只是公司众多岗位中的一个，如何与管理对应上？读完此书后明白了，关键是以产品经理为载体，传播重视市场、重视客户的理念。公司这两年倡导变革，拥抱变化、拥抱市场，从做了什么到为客户做了什么，一切以市场价值为衡量基准。而这正是产品经理擅长的，连接客户需求与解决方案，PMF。变革的效果，在于能否让各利益方清楚的了解变革的必要性。对于领导，关键在于能找到一个例子、一个载体，借此来清晰传达变革的理念。以我们IT部门为例，近几年实施了大小几十个项目，包括多个千万级别的。系统成功上线了，但上线成功了吗？这往往不是项目经理关心的，给我一个目标、范围、预算，项目经理专注在既定要求下关闭项目。在项目前期对于可行性验证，普遍不够重视。业务用户的问题真的弄清了吗？痛点抓准了？目前业务成熟度、sponsor意愿是否足够支撑？实际情况很可能是大家都没有想清楚，为了上系统而做一个项目，要不说项目经理难做，精力全花在填坑上面。而强调产品经理，就是希望能在需求验证与解决方案可行性分析时下功夫，先想清楚了再做，否则精力就要花在不增值的执行环节。而项目后期，系统上线，经过1-2个月运维后，项目经理就卸任了。在甲方，大型系统由BA接业务需求、评估、排序、指导技术人员开发，一般系统则直接由技术人员运维（兼具接优化需求）。公司在实施PLM时，乙方项目一直在打预防针，上线后一年内，先不要看价值，优化到能用就不错了（这还是业界前三产品）。这在互联网C端看来难以想象，从0到1造出来仅是开始，要靠规划与迭代打磨产品。好产品是改出来的。因此传统公司采用产品制，就是让产品经理（往往由原BA、项目经理担当此责）对产品全生命周期负责，上线后，产品能给业务带来多少价值，由产品经理全权负责系统。这样也有助于领导的有效把控力，专盯产品经理，月度规划与版本迭代情况；

三是听说2.0相较于1.0，侧重于道，不像1.0讲解了许多操作层面的内容。虽然目前不在互联网行业，但对于产品经理每日要做什么，还是了解的。

回到此书，将产品经理的工作要点，按事情的先后顺序做了阐述。难得的是作者结合自身及他人经历，分享的案例。并且最后两章，对于创新创业、产品经理升级套路，做了论述。计划3月份跳槽互联网PM岗，对照着能力模型图，打怪升级吧。

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读书笔记

1. 产品关键词与分类

   1. 用心听用户，但不照做             //第一金句。反过来正是我们常犯的。不“听”用户，只是作为传话筒，把用户的要求递给开发。
   2. 不但要听用户怎么说，还要看用户怎么做             //最有效了解用户的方法，有时候业务听起来很复杂、或高深，其实跟着用户旁边一周，门清
   3. 人人都爱提主意 
   4. 用户是产品的一部分；如果你是游戏的免费用户，那你其实是游戏提供给付费玩家的一个功