总在″背锅″与″躺平″间挣扎？可能是你不会使用“微权力”-优快云博客

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“3000万美金的项目，第一次周会居然开不起来！”何天珅老师在鲲鹏会客厅的直播中，一句话戳中了无数项目经理的痛点。这位拥有华为、互联网创业公司、央企三重经历的PMO专家，用自己的实战经验告诉我们：无论在管理规范的大厂还是流程空白的创业公司，项目经理都逃不过“有责无权”的宿命。

本次直播中，肖杨老师与何天珅老师围绕“微权力下的项目管理”展开深度对话，揭秘了如何在华为的强流程体系、互联网公司的快速迭代、央企的科层制中，用“借力思维”破解资源协调难题。对于每天和跨部门协作、资源争夺、进度压力打交道的项目经理来说，这些来自一线的经验比任何理论都来得实在。

01从技术骨干到“借势高手”的觉醒

何天珅老师分享道，他原先是技术岗，后来接手了一个跨三个产线的海外OCS计费系统项目。第一次开周会时，各部门专家要么远程参会，要么直接请假，让他深刻体会到：华为的流程再规范，跨部门协作照样卡脖子。

后来项目总监点拨他，找他们的“娘家人”——也就是各部门老大协调，结果项目推进立刻顺畅起来。这个经历让他明白：要善用借力的思想，去借项目管理委员会的势。

后来何天珅老师到了创业公司，他发现创业公司根本就没有流程，实际上决策就是大老板、投资人说了算。所以在创业公司里，项目经理要学会当老板的“项目嘴替”，也就是借发起人的势。

肖杨老师谈到，他在做央企的项目管理培训中一直强调，项目管理的本质是向上管理，而科层结构的职能管理的本质它是向下管理。其实微权力下的项目管理的背后，它其实锻炼的是一种智慧，就是我们如何能够去在没有权、没有资源、没有影响力的情况之下，我们还能组织一帮人一块干大事儿。

而谈及国内项目经理有责无权的困境，“为什么外企项目经理有权，我们没有？”肖杨老师分析，因为外企的虚拟组织授权体系成熟，而大多数国内企业还是科层制的实体组织。国外的项目经理是真的有权有责，而国内项目经理处在无权有责的困境中。

02直播间问答：这些坑你肯定踩过

提问，往往是一次深度思考的开始。在鲲鹏会客厅的直播间中，同学们提出自己在项目管理中遇到的实际问题，肖杨老师和何天珅老师结合理论与经验，对问题进行精准剖析，帮助大家看懂现象背后的逻辑，找到真正有效的解决思路。

问题一：

纵横四海同学问：项目经理的存在感这么低，怎么能够引起领导的重视呢？

何天珅老师答：首先领导他对项目管理没有一个正确的认识。第一个层面是持续建立领导对项目管理的认知。有一个结论可以帮助树立认知，就是说项目是公司最小的经营单元。如果你是一个领导，想抓经营的话，最小的颗粒度就是项目。第二个层面是要借自己的力，就是你要体现你的价值，把你的项目和公司的战略挂钩，把你的收益变成领导希望得到的价值，这个时候也会逐步的重视起来。

肖杨老师补充道：在之前企业培训中，会基于国家标准重新梳理项目经理的等级，然后把公司的大领导定位成级别最高的项目经理。当你通过专业的方法和标准，证明公司的领导就是最优秀的项目经理的时候，他其实就开始重视这个角色。

问题二：

J同学问：是否有可能因为职责边界模糊化了，出现相互推诿的情况，这种情况该怎么做？

肖杨老师答：我们所说的把职责边界模糊化的目的是让大家在参与项目工作的时候，他不要被自己原来的部门职责和岗位职责所束缚。换句话说，我们是既模糊边界又清晰边界，我们模糊的是职能部门的边界，但是我们要变清晰的是在项目中的角色和职责的边界。所以这样的话，他就会把自己的角色职责的关注点转移到项目中的角色和职责上去了，最后至少在项目中他没有推诿的情况。