PMO对项目的核心价值

PMO作为管理者的眼睛和手,其成熟对企业至关重要。主要价值包括:1) 提供项目可视化与管理;2) 建立组织级项目管理流程;3) 横向支持项目协同与知识共享;4) 制定企业定制化的项目管理方法论;5) 开展项目管理培训,提升项目经理能力;6) 管理项目管理资产;7) 识别与评价项目经理,助力职业发展。PMO的专业性与执行力直接影响其在组织中的价值体现。

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随着PMO的成熟,能给企业带来的价值就越来越多,越来越核心。一个成熟的PMO,至少要给组织带来以下的价值。PMO在组织内会以多种方式存在,只要是组织级的PMO,如果不能为组织带来核心价值,基本就可以本取缔了。PMO不是一撮而就的,需要一步一步的建设,每年的成长可以是一小步也可以是一大步,但不能没有进步。

首先,PMO可以作为管理者眼睛(可视化)和手,尤其是手,大部分企业的PMO仅仅做到了眼睛,使得管理者认为PMO只说不做。但是大量企业的PMO都是仅仅只做眼镜,为何只做眼睛,一是简单,二是能力不足;只做眼睛的后果将造成不被各项目的认可,仅仅将PMO作为一个统计部门,并且数据的核实和保真也做不到,完全让各项目保证数据的真实性非常困难,大部分项目会“合理的”填写和申报数据,确保大问题变为小问题,小问题变为没问题,最终眼睛的作用就变成有色眼镜或空框眼镜。PMO一定要下现场,具体的了解项目状况,包括进入项目的配置库中直接查资料,甚至可以评审代码或测试,把握项目真实的状况;必要时还需要狐假虎威,从专业的角度和项目团队甚至项目上级管理讨论,并要求解决项目存在的问题,在狐假虎威不可用时,依据问题的严重程度,直接引入高级管理者的介入。很多组织会认为高级管理者不可能介入,这只能说明组织的项目管理文化PMO没有引导好,另外,建立PMO的目的是不清晰的。

第二,PMO要建立组织级的项目管理流程(非单项目管理管理流程),组织级的项目管理流程可以帮助企业在项目管理上从上到下的通畅。提到流程,很多组织就头疼,流程太多,执行困难,其实很大原因是没有把流程梳理清楚,目的和目标清楚,需要达成的效果清楚,流程一定不繁琐,不冗余。组织级的流程核心点,基本的组织要求,合理的会议制度,保证公司的top和项目经理之间信息畅通,并在合适的时间进行有价值的沟通,最终达到了解项目、管控项目、帮助项目解决问题。大多数公司的流程是管控项目,前后都没有,就像水中悬浮物一样,最终的效果可想而知。

第三,PMO需要横向支持企业内(含组织间)项目的项目管理和工程管理,确保组织内及间的相互协助及知识共享,沟通顺畅。一般公司的项目都相对独立,随着组织的成长,人员的增加,规模的扩大,项目之间的业务、技术、管理等逐渐差异化,每个公司能力非常强的技术者、业务专家、项目经理都是稀有资源,

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