管理知识型员工：德鲁克日志之五月一日

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[b]管理知识型员工是一种“营销工作”[/b]

要在逐渐成形的经济与技术中保持领导地位的关键，可能就在于维护专业知识型员工的社会地位，并接纳他们的社会价值观念。然而，今天我们却想要成为骑墙派—— 固守传统思维，即认为资本之于管理者而言仍然是最重要的资源与经济支柱；而讨好知识型员工并使他们安于现状的权宜之计就是奖金红利和优先认股权。如果说传统思维能够发生效用，也只能是在新产业成型之初尽享股市繁荣时期，就好像许多网站公司那样。

知识型员工的管理是一种“营销工作”。在营销中，人们不会开口便问：“我们想要什么？”而是会问：“对方想要什么？对方的价值观是什么？目标是什么？如何认定成果？”激励知识型员工的事物同样可以用来激励志愿者。志愿者在工作中比领薪水的员工能得到更大的满足，准确来讲，就在于他们工作并不是为了薪水。对他们而言，最重要的是挑战。

[b]行动指南：[/b]

为你最好的员工提供能令他们满意的挑战吧！

[b]摘自：[/b]

彼得•德鲁克《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
《未来社会的管理》（Managing in the Next Society）
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[b]评注：[/b]

管理员工，是每个管理者都要面对的大难题。把内部的员工管理工作，当成是一种对外的营销，这个观点很独特，不知道是否是德鲁克的首创。

谈到营销，很容易联想到里斯和特劳特合著的三本书：《定位》、《营销战》和《营销革命》。按照两位营销大师的观点，营销的关键在于精准的品牌定位，快速占领消费者的心智，而营销实践更要以战术为中心，和常规想法截然相反，成功的战略总是自下而上规划出来的。

知识型员工的管理是一种“营销工作”，那么对员工应该如何定位呢。要问员工是什么，有多少个管理者，就有多少个答案。有把员工当猪、当小偷的；有把员工当顾客、当合作伙伴的；也有把员工当成本、当资产的。每一个视角，似乎都有各自的理由和成功案例。

国内管理者的口头禅之一，是和员工称兄道弟，把员工当成合作伙伴。史玉柱在“赢在中国”节目中发表了不同的看法：上班的时候，和员工就是上下级关系，下班的时候可以是伙伴和朋友，但上班的时候不能做朋友。因为伙伴的内涵是平等，而如果一个企业没有了上下级的关系，执行力就要打折扣。

企业营销中如何定位消费者呢？没有什么企业真把顾客当成上帝，也没有企业非把顾客发展为合作伙伴不可，把顾客当牛做马更行不通。企业关注的，是如何抢占顾客的心智资源，如何让顾客在需要某件商品、某个服务的时候，首先想到的是本企业。要达到这个目的，管理者坐在办公室先凭空杜撰出企业战略，然后从上到下贯彻执行，这种方式十有八九是要失败的。先在市场第一线准确了解顾客的需求，然后制定出具体的战术，再将战术升级为战略，这就是特劳特推崇的营销革命。

国内企业管理人才最常见的做法，是从公司最高层开始，先制定出一套看似完美的人才激励战略，然后自顶向下、层层分解。具体落实到员工的时候，经常发现制定的政策要么隔靴搔痒，要么适得其反，根本不能达到预期目的。

管理知识型员工也同样面临着一次自下向上的营销革命。不是管理者去猜测员工需要什么，而是融入到员工中去发现员工的真正需要。也许是追求自我实现，也许是改善工作环境，也许是希望获得期权，也许就是要求提高薪水。找到了问题所在，就可以采取有针对性的解决方法，这就是战术。再经过总结和提高，就可以成为公司的人才制度，这就是战略。

都说营销是一场战争，企业只能胜利，不能失败。另一方面，现代企业极大地依赖于知识型员工，在这个意义上，管理知识型员工和企业营销也确实有内在的关联。