本文探讨了产品经理职责的变化，从传统角色到非典型产品经理的转变，包括产品管理团队的建立、事业部经理的角色以及产品经理的专业化趋势。随着企业需求的增长，产品经理的职责逐渐分化，形成了更加专业的角色。
这篇是将来那本书第一章某段的初稿，之前一节的内容是《我们到底是不是产品经理》 的改进版。
我们可以看到，都叫产品经理，但做的事情已经发生了很大变化。不过，你可能还有一个疑惑和一丝忐忑——平时我只做上述谈及的一部分工作，这样也能叫产品经理 么？不但是传统意义下的产品经理，就算是新概念下的产品经理的职责，也通常分给几个人或几个部门做。很少有真正的全能型产品经理，就算全能，也会因为个人 精力限制，在某个时间段只会专注某方面的工作。或者只能是对每个方面都蜻蜓点水，而这样的角色只能是事业部的总经理，或者公司的 CEO 了。
于是，我们很多人成了新概念下的非典型产品经理。
这两天我又翻开《产品经理的第一本书》 ，试图在传统产品经理的框架下找到一些线索，果然在最后一章，也就是第十四章《产品管理总将走到尽头？》里，发现哥乔斯早就发现了这些问题，作者谈到了各界对产品经理、产品管理制度的质疑，提出产品经理制度仍需要不断修正，并指明了三大变化方向：产品管理团队、事业单位经理的任用、更专业取向 。其中产品管理团队（ product management teams ， PMTs ）顾名思义是用团队的力量来代替唯一的产品经理；而事业单位经理的制度则是从项目管理团队的概念发展出来的，把产品强调为一个事业单位，也就是我们经常说的事业部，而产品经理也就摇身一变成为了事业部的总经理，区别就在于总经理有了更大的权力，看到没有， CEO 的学前班；更专业取向则比较像我的经历，书中说的也比较到位，摘录一段：
由于企业分派给产品经理的责任愈来愈多，有的公司开始质疑——对产品经理一个人来说，这样的负担是不是已经难以负荷。结果造成现在出现缩减产品经理的责任，让他更为专业化的趋势。至于要求产品经理专注的方向，则因公司或行业类别而不同。……
有时高科技企业会采取类似的做法，让产品经理专心处理产品在工程和技术方面的问题，而把大部分营销决定交给另外的职能单位来负责。在这种情况下，产品经理可能会变成产品技术 / 应用方面的专家，他最主要的工作就是支援、协助销售人员——至于了解市场和从市场了解产品利益等工作，则另有他人代劳。像这样把营销功能和产品开发活动分开来处理的做法也有风险：产品经理将失去和顾客间的联系，而且会因为对产品太过熟悉，以致丧失判断上的客观性。
不管企业想用怎样的专业取向，以便产品经理更容易地管理他的工作，很重要的一点是，请记住这个职位当初是为何而设——想要更了解产品与它面临的竞争情况，最终目的是要满足顾客的需求。
我想，不管你只是整天写文档、做 Demo ；还是成了没钱没权的项目经理；或是求完销售求工程师，最后只能欺负客服，到处不招人待见……前辈们似乎也认可——人人都是产品经理，非典型成了多数，也就变成典型。
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