如何面对老板的拍脑袋的需求？

工作中，我们常常会遇到这样的尴尬事。老板匆匆忙忙走过来说，『咱们下周先做一个XX功能吧，我感觉这个挺好的』。老板说完，转身就走，留下我们一脸懵逼。

如果你就此按照老板的安排去执行，那么万一老板的提了一个不靠谱的需求，你可能会做出一个没有需求或者没法盈利的产品。

那么假设现在老板提了一个需求，你需要判断这个需求是否靠谱，如果不靠谱，你会从哪些维度来说服老板呢？

 

老板是不靠谱需求的第一来源

存在的问题：

问题不够细化，无法产出具体的方案。缺少必要的信息。不可忽视竞争因素，流量渠道与用户基础，融资能力等等。最后，需要总结除我们的决策和思考框架。

解决办法：

细化问题，拆解问题。老板提出的需求是什么？如果这个需求可行，有哪些因素可以支撑？ 如果这个需求不可行，有什么问题需要明确？完善决策角度，补充影响决策的信息。针对这个问题，有哪些分析的角度？每个角度下我所掌握的信息是什么？总结思考框架 我在分析这个需求的过程中采用的思考框架是怎样的？我是怎么拆解这个需求的？有哪些角度、信息支撑我的观点？记住，用逻辑和数据说话。

 

老板做出不靠谱决策的原因解析

相对于一般的产品经理和运营来说，老板往往拥有更高的格局和更丰富的决策信息，那么为什么老板还是会提出很多不靠谱的决策发生呢？

我们来探秘老板做出不靠谱决策可能的原因。

告诉你两件事：

想说服老板，你先得了解老板是怎么想问题的。老板做出不靠谱决策的6个原因及其对策。

老板是什么样的人，做出不靠谱决策的原因？

毫无疑问，老板是整个公司里最希望公司成功的人。让你觉得“不靠谱”的需求，其实是老板在他的视角上看到的机会。同时，因为老板把更多的时间放在拉融资、招聘、战略决策上，他未必能看到自己的决策中可能带来失败的因素。

 

决策的常见问题点

1. 将自己带入用户，忽略真实的用户画像

陌生人社交——少年人与成年人，P2P还是活期理财。

解决办法：展示清晰的用户画像。

 

2. 不了解技术难度，和实现成本

扫描笔记、K12教育

解决办法： 同类公司对比，是否愿意付出成本？多少的研发团队再做这件事情》投入了多少时间，做了多少年？在这类产品上，如果我们不付出更高的成本，为什么我们能解决呢？

 

3. 方向靠谱，但没有可行性

需求可行，能形成闭环。

爱回收、脑白金、洗衣邦

前期不管互联网产品和营销做的多好，后面没有形成闭环，对某个环节的失去把控能力，或者人员的参差不齐，注定是死路一条。

扩展期间后，我可以找到稳定的商业模式。

根据某项业务，资本能力，以这项业务为基础，获得相关领域的上下游业务，并且实现盈利能力——嘀嘀打车；大众免费的产品，如果没有强大的供血能力，仅仅靠融资是不可能一直维持下去的——百度网盘；浑然天成的商业模式，搜索引擎的排序，银行，P2P——活期理财；达到一定的规模后，是否能达到一定的商业价值。通过标准化，服务和体验，挣差价——公寓出租。

 

4. 没想清楚决策所带来的市场价值

永远有人想做社交；信息更新、罗列、挑选、做数据，有价值的事情才是值得做的。

 

5. 没想清楚竞争壁垒和竞争优势

竞争优势在某个行业的大头身上。只能和有合作空间的非大头，但是他们有一天也要进入这个领域，但是帮他趟清楚模式后，他也会甩开你。O2O 产品的核心竞争力，一定是供应能力和供应成本。互联网金融的核心竞争力，用户积累和资产获取，两头连接的效率和风控领域。

 

6. 只盯着短期利益，忽略了决策的长期影响

老板：公司估值、股票价格、融资。销售: 业绩拉力。

短期压力很容易压制人，导致一个考虑不全面的决策。例如：个人投资更在意本金，会更谨慎，机构投资更冲动。

想清楚这些，就是产品经理的专业性。

 

什么是产品经理的专业性？

思考更全面。掌握决策需要的充分信息，战略决策、市场决策。严密的决策逻辑、反思、磨练和学习。

 

说服老板的实操步骤

先弄清楚老板的目标，和老板的决策依据，挖掘老板的决策信息。自己想清楚，得出答案。拉老板到一个会议室，保证其从参与思考的专注度。列出思考框架，展示我们全面的思考和掌握的信息。其实最后指向人性本善还是人性本恶的问题，要么以增加用户为主，要么以增加营收为主。

 

怎样才能帮助老板提升决策的专业性呢?

决策是否专业，取决于思考是否全面、决策需要的信息是否充分掌握、决策逻辑是否严密。

反过来看，正是因为老板把精力放在了融资、招聘、分配等事务上，导致思考不全面。因为老板没有时间做调研、看数据、只关注结论、很少研究竞品，导致信息不全。老板更多地通过看趋势而不是以严密的决策逻辑来分析，所以会做出不专业的决策。