供应链分析-滞销库存监控

滞销库存监控

供应链管理难题和处理手段

供应链管理的核心是：全局最优化和整体平衡。即运作中既无短缺也无过剩。那么，理想是做不到的，所以实际运营的需求实际是：滞销库存的分析处理

其中，牛鞭效应是必须重视的实际问题，由于信息流的不通畅导致信息在流动到每一个阶段中不断被扭曲和放大，最终导致供应链供需的不匹配。

处理方法是：构建库存分析报表

库存数

库存一个动态指标，普遍的入库单数据指的是“即时库存状况”，实际上库存除了入库单数据，还包括采购在途和订单未交付这两种情况的商品，这三者汇集为“可用库存数量”：

其他条件，以“确定出入”为根据，可自定义改变在库的库存指标定义。

指标体系

①可售天数

当前库存足够满足销售需求的天数：

日平均应扣除一些较为特殊的日期，例如促销日期，不可抗力等。

②库龄

商品自入库以来在仓库存放的时间

③平均库存周转天数

商品在仓库里的平均存放天数，即其入库到出库的平均时间

由于库存日均实际上是“动态变化”的，因此，通常使用“年”尺度取平均库存周转天数

指标关系

可售天数代表库存余裕。库龄代表库存积压程度。平均库存周转天数代表库存实际需求。

即有：
可售天数与平均库存周转天数对比，代表：

目前库存余裕/库存不足，需要防范库存积压/库存紧缺的问题

平均库存周转天数与库龄对比，代表：

目前库龄在周转期内/超过周转期天数，正常/出现库存挤压问题

问题溯源

影响库存的关系点一般在三个环节：采购环节，物流环节，售后环节

采购环节

采购环节也可以继续细分为三个环节进行分析：采购前，采购中，采购后

采购前

要制定采购计划，根据过往销售和当前需求来制定采购计划。如此其一般公式为：

当然，任何公式只能近似拟合最合理的采购批量。本质上，最准确的采购批量应该是从供应商开始，从供应商，到采购方（本），再到销售，实现信息共享后的批量。若是可以构建协同式多方库存管理系统，多方无条件协同就可以实现这种批量的确认。

采购中

获取批量下单后，需要实时跟进采购订单的执行，延误率过高可能会导致：生产线停滞，错过市场最佳窗口，尤其在季节性的档口或者促销活动期间。交期过早，库存冗余也会造成管理费用上升等问题。

所以，应该建立预警指标监控，追踪异常批次，优化采购流程，合理规划采购量。

采购后

从产品，仓库，区域或供应商多维度复盘。重点关注订单完成率和计划达成率：

以对采购结果进行评估指导下期采购安排。

采购供应商选择

可以通过：过往采购订单数据（围绕价格水平，交货质量，交货时效，信誉）指标构建供应商画像，根据标准进行打分，使用画像来指导采购决策。

物流环节

物流导致库存积压的原因可归结为以下几类：

①运输延误：可能是天气，交通，运输工具故障等因素导致，不能按时到库就会积压在起点或中转站。

②配送效率低下：路线规划不当，配送中心管理不善，人员不足造成无法送至消费者，导致库存积压。

③包装和装卸问题：包装或装卸操作不合规导致物品物流中途丢失或故障，增加退货或维修风险，影响库存周转。

归结以上，可以先定义以下指标监控库存内容：

接单数，已交付订单数，逾期交付订单数，逾期交付率，待交付订单数，逾期待交付订单数，逾期待交付率，破损退货率

此时若“逾期交付率”过高（超过规定监控阈值），则需要进一步结合“收货，仓储，拣选，发货，退货”等环节深入分析，看看是哪一个环节或者哪多个环节导致了这个问题。

如果问题出在收货之前，就要考虑是不是还未到货，还未到货是否在正常的运输时间内，还是运输人员问题。结合成本分析最短物流路线优化问题。

如果问题出在收货之后，可能有破损较为严重的情况，需要找到对应的工作人员问责，或者到货而未签收的问题，则需要考虑与客户深入沟通。

归结以上，可以定义以下指标进行深入分析：

到货量，车辆装载量，作业时长，拣选量，发货量，发货距离，车辆形式，预计配送时长，实际配送时长，签收量。

售后环节

最常见的售后问题就是退换货问题，退换货容易增加库存压力，需要考虑是否需要简易化退换货流程，退换货要求是否及时响应，需要维修的产品是否维修周期过长或者维修配件存在短缺，以及售后服务是否到位等。

一般而言...

对于退换货的分析，主要需要关注以下：

退货率，退货原因及其占比，退货产品类型，退货时间分布，退货用户评价。

对于退货物流的分析，主要需要关注以下：

运输环节监控，运输路线设计，退货仓库的地域分布。

事实上，在实际的场景中，需要结合业务，专业讨论才能得出足够有效的关注点。

最后对于事实积压的库存，则要与销售一道，制定对应的营销策略。