讲真，没见过这么能抢功的技术经理！

见字如面，我是军哥！

上周末，我的一位读者（化名王明，北京某大厂技术小组长）跟我吐槽他的领导（化名李伟，技术经理）总是抢他和同事的功劳。

为此，团队里最核心的几位工程师陆续转岗或离职了。王明也想过了年看看机会了。

我在想，跟下属争功劳，这个领导格局可是够低的，这种领导没好下场的。

跟王明聊完之后，我写了一篇与你分享，现实中，这种领导不在少数，后续文章会给出应对策略。

1、抢功的“艺术”

李伟经理那是非常在行呀。

场景一：项目成功时

上个月，王明带领三名工程师，花了六周重构了核心的订单处理引擎，将系统吞吐量提升了40%。项目汇报会上，李伟的PPT用了三十页讲述“在他的技术指导下”完成的这次架构升级，只在最后一页用小字列出了团队成员名单。

会后，有同事私下调侃：“听李经理的汇报，我还以为他亲手重写了每一行代码呢。”

场景二：出问题时

两周前，一个线上故障导致部分用户数据异常。根本原因是李伟坚持要引入的一个“前沿”缓存组件存在设计缺陷。在事故复盘会上，李伟的表述是：“团队在技术选型上考虑不够周全，我在评审时虽然提出过疑虑，但最终尊重了团队的决定。”

坐在台下的王明苦笑——他清楚记得，当时自己写了详细的技术风险评估报告，明确建议采用成熟方案，但李伟一票否决，理由是“要有技术前瞻性”。

场景三：日常工作时

李伟最喜欢在周报里写：“指导并协助王明解决了XXX技术难题”“带领团队攻克了YYY性能瓶颈”。

实际上，他所谓的“指导”，通常是每周一次的半小时站会；所谓的“协助”，往往是在问题解决后问一句：“怎么样了？”

这里，只是列出典型的三次，其他还有很多，不再一一列举了。

2、为什么李伟这样的领导能一直抢功？

本质上就是以下三个原因：

首先，信息不对称

李伟作为技术经理，是团队与上层沟通的主要渠道。他可以选择性地向上汇报，突出自己的“贡献”，淡化团队的具体工作。

其次，话语权优势

在技术讨论和决策中，他拥有最终决定权。即使方案是团队提出的，最终也会被包装成“在他的领导下”完成的。

最后，他精通职场规则

他深谙大公司的晋升游戏规则：向上管理的重要性，往往大于向下管理；汇报的艺术，有时比实际成果更重要。

3、什么样的技术leader值得跟随？

这件事让王明深刻反思：将来如果自己成为技术leader，要怎么做？

其实，真正的技术领导力。不在于抢了多少功劳，而在于为团队创造了多少展现价值的舞台。

好的技术leader应该这样的：

首先、会把团队的成果放在聚光灯下，自己甘当幕后推手。

其次、会在出问题时第一个站出来扛责任，而不是找替罪羊。

再次、会为团队成员争取应有的回报和成长机会。

最后，会用实打实的技术能力赢得尊重，而不是靠职位压人。

4、尾声

我相信，李伟如果不改正自己的问题，依然擅长汇报和包装。他的领导迟早会知道他的为人，他的团队核心员工也会越来越少，估计没多久剩下的多是刚毕业不久的新人，结局可想而知喽。

军哥我认为：

一个抢功的leader，短期内或许能获得一些好处，但长期来看，失去的是团队的信任和真正的战斗力。

你可能也遇到过这样的leader或者未来会遇到。

怎么办呢？我提供以下 4 个办法来应对：

1）提升自己的不可替代性：当你的技术价值足够清晰时，功劳自然有你的份。

2）学会适度的“向上管理”：找机会，定期，结构化地向更高层展示你和团队的工作。

3）建立职场同盟：与其他团队、部门的同事保持良好的合作关系。

4）保持专业底线：不参与抢功游戏，但也不做沉默的吃亏者。

毕竟，在这个行业待得越久，我们越应该明白：真正持久的技术影响力，来自你实际解决了多少问题，而不是你在汇报中占了多少版面。

最后提一个问题，如果你遇到这的技术leader？你如何应对的？

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关于我：一个 IT 从业 20 年的互联网老兵，1 号店架构师/前饿了么/贝壳找房技术总监，我叫程军，百度可查，目前一人企业，自由职业者。

一个灵魂非常有趣的人～

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