见字如面，我是军哥！
昨天，我之前的老下属跟我吐槽，说他们半年前，公司来了一位他们老板从某二线互联网公司挖来的CTO（李总），把公司系统和团队都弄的乱糟糟的。
这不刚刚李总自己跑路了，他才敢跟我吐槽下，毕竟这个圈子太小。
我把这位垃圾 CTO 的事写上一篇，与各位分享，各位看到这样的 CTO 请绕道哈。
1、新官上任第一把火
李总是老板高薪从某二线互联网公司挖来的。入职大会上，他慷慨激昂：“我们要用三年时间，打造行业领先的技术体系！”
第一周，他就召开全员技术大会：“我发现咱们的技术栈太落后了，Java？Spring？这些都是上个时代的东西了！”
全场寂静。
“从今天起，”李总宣布，“所有新项目必须用Go语言！Go才是云原生时代的未来！”
有程序员同事小声问：“那我们现有的几十个Java服务怎么办？团队成员都会Java...”
“转型！”李总大手一挥，“不会就学！技术人要有学习精神！”
2、那些令人窒息的技术决策和管理动作
决策一：架构“优化”
李总要求把所有服务的超时时间从5秒调整为500毫秒。“用户体验第一位！超过500毫秒就是技术事故！”
结果：核心交易服务在促销日频繁超时，因为下游风控系统正常响应就要800毫秒。
当我们提出这个问题时，李总说：“那就换掉风控系统！我们要敢于打破常规！”
决策二：监控“升级”
李总引入了三套监控系统：Prometheus、SkyWalking、再加上他熟悉的某商业监控软件。“
多套系统，多重保障！”他说。
运维团队算了一笔账：为了维护这三套系统，需要增加两个人力，而它们90%的功能都是重叠的。
管理动作：
打压老员工，招了很多嫡系员工，大部分都是他的前下属，并且在没有定好清晰的奖惩规则下，看心情惩罚人罚钱。
3、真正的灾难：那场促销活动
今年公司周年庆，技术部提前两个月开始备战。
我的同事老王带领团队做了详细的压力测试、容灾方案、降级策略。方案提交给李总审批。
“太复杂了！”李总把方案扔在一边，“我在以前公司，百万QPS都没这么麻烦。按我说的做：加机器就行了！”。
他坚持自己的“简单粗暴”方案：所有服务扩容三倍。
活动当天，晚上 8 点流量高峰：
8:05，数据库连接池被打满
8:15，缓存集群出现热点key
8:30，支付服务因下游银行接口限流开始失败
9:00，李总在群里问：“为什么加了三倍机器还会挂？”
最讽刺的是，当团队在紧急扩容数据库时，李总在办公室接待参观的客户，大谈“我们的技术架构如何支撑亿级流量”。
4、技术之外的“技术”
李总最擅长的是 PPT，那 PPT 做的是真好看！
每次向老板汇报，他都能把一次普通的技术升级，包装成“颠覆性创新”。
“老板你看，我们引入了K8s，这是容器化技术的革命！”（实际只是把测试环境换成了K8s，生产环境根本没动）。
“我们建立了完整的数据中台，实现了数据驱动！”（实际只是买了个商业BI工具，接了三个表）。
5、那什么才是好的 CTO ？
这让我想起之前我的领导，饿了么 CTO 张雪峰张总，他的做法完全不同：
技术判断上：
他会有理有据，从来不会拍脑袋。
团队管理上：
他常说：“我的任务是给你们创造好的技术环境，让你们能专注地解决技术问题。”
架构决策上：
他坚持：“任何架构改造都要有数据支撑，要先小规模验证，再逐步推广。”
个人修养上：
即使做到CTO，他每周还会花时间写一些代码，参加事故复盘会，了解系统的真实状况。
6、尾声
三个月后，李总“因个人原因”离职。据说老板终于发现，这位CTO上任半年，技术团队离职率涨了300%，线上事故多了 5 倍，项目延期成了常态。
临走的最后一次会议上，他说：“你们这个团队，技术能力不错，但缺乏格局和远见。”
给所有程序员的思考：如何识别不靠谱的CTO？可以从以下四点判断：
1）开口闭口“颠覆”“革命”，但说不清具体实现路径。
2）热衷推翻重来，不尊重现有技术积累。
3）远离代码和线上系统，只活在汇报里。
4）把技术团队当成本中心，而不是核心竞争力。
最后，我建议他们老板内部提拔一位有能力，对自己业务熟悉的技术总监为 CTO，去看看了过去半年的故障报告和技术方案。
我觉得他们最需要的不是新技术、新架构，而是把现有的系统做稳定，把基础的监控做完善，把团队的技术氛围重新建立起来。
新的 CTO 和团队一起，每周会花一天时间，和大家一起处理线上问题、review代码、讨论技术方案。
毕竟，在这个行业待得越久，越明白一个道理：真正的技术领导力，不在于你知道多少时髦的名词，而在于你能不能带领团队，用技术实实在在地解决问题。
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关于我：一个 IT 从业 20 年的互联网老兵，1 号店架构师/前饿了么/贝壳找房技术总监，我叫程军，百度可查，目前一人企业，自由职业者。
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