敏捷时代价值管理者的进阶指南：从交付执行到价值创造的转型之道
工作的世界正在经历前所未有的加速变革，这种变化正在重塑市场格局。这种变革也深刻影响着项目管理与项目集管理领域。技术发展正在打破行业与市场间的壁垒，加剧竞争态势，并持续重新定义可能性边界。创新咨询公司Innosight的研究数据显示：1964年标准普尔500指数企业的平均寿命约为35年，到2016年已缩短至24年。预计到2027年，企业在标普500指数中的平均停留时间将缩减至12年左右。这种趋势将给组织中的每个成员带来巨大压力，而作为项目与项目集管理者，我们必将首当其冲地受到显著影响。
数据来源：Innosight咨询公司题
“成功的企业必须具备快速调整和高效执行的能力，这是获得竞争优势的关键。”
在这个充满变数的环境中，满足客户需求的窗口期正在不断缩短，市场要求我们即时交付更多价值。我们唯一的应对之道就是加速成果交付，将从需求到商业成果的转化时间压缩至极限。为确保实现预期成果，我们必须快速学习、及时调整方向。正如Steve Denning所言："成功的组织必须具备快速调整高效执行的能力，这是获得竞争优势的关键。”
近年来，众多组织试图通过缩短规划周期、减小项目规模和加快交付节奏来应对这些压力，提升业务敏捷性。然而，这些措施还远远不够。许多领先企业已经将其信息技术（IT）部门从项目制文化转向产品制文化，在这种模式下，团队保持稳定，功能通过持续交付发布。这种模式正在快速向IT领域之外扩展——以海尔集团和万喜集团为代表的行业领军企业已经打破了传统官僚体系，采用小型自管理团队，通过创业型网络而非自上而下的层级结构进行连接。
企业正在从大规模、低频次的功能和服务发布模式转向超短周期的持续价值交付模式。这种新模式强调长期产品和价值管理，传统的固定截止日期和范围的"项目"概念被持续多年的交付模式所取代。传统的进度、成本和范围约束让位于对客户价值交付的持续关注，固定的产品团队长期协作，全面负责产品的管理和运营。资源和时间分配的切片拆分被一种固定成本安排所取代，这种方式更易于追踪和管理。以团队冲刺为分配单元，成本管理变得更具可预测性。
那么，在这样的变革背景下，项目经理、项目集经理以及传统的项目管理办公室（PMO）将何去何从？这些传统的战略与组织变革举措守护者是否已经不再被需要？事实恰恰相反，他们的重要性前所未有。
在当前敏捷转型背景下，项目经理（PMs）和项目集经理（PgMs）可通过以下五种方式向价值管理者转型，以更好地支持敏捷组织：
1.组建敏捷价值管理办公室（Agile VMO），通过端到端价值流团队实现价值流动、反馈和持续学习赋能
“要全面把握现状并采取有效行动，必须对整体工作量有完整的认知...”
在持续交付环境中优化业务成果，需要重点关注工作流的顺畅度。工作流度量的是工作在整个端到端价值流团队中流动的速度和一致性，该团队全面负责从探索到交付的所有工作活动。
实现端到端工作流的最佳实践是：先度量，后改进。我们可以通过多种方式度量工作流，包括：吞吐量、累积流和在制品数量等。每个组织和部门都需要确定适合自身的流程指标。然而，流程指标不能单独使用，必须与规划和容量指标结合使用。如果组织只度量正在进行的工作，就只能看到部分情况。要全面把握现状并采取有效行动，必须对整体工作量，即可承担的最大工作量，有完整的认知。
这显然是端到端价值流团队能够从管理知识中获益的领域，需要在传统PMO（项目管理办公室）层级进行团队之上的管理。因此，PMO自身也必须进化，通过转型为敏捷价值管理办公室（Agile VMO，后面统称 Agile VMO）来支持新的交付模式。
敏捷元素不仅仅体现在敏捷项目交付方法上，尽管持续交付确实符合这些原则。它更关乎业务敏捷性——即构建能够调整并适应持续变化环境的组织模型。敏捷企业持续监控威胁与机遇，并以最小延迟做出响应。在最高绩效水平上，业务敏捷性不仅能帮助组织感知和应对变化，更能创造颠覆性变革，使企业能够重塑行业格局。
缺乏有效的Agile VMO，组织将难以实现持续交付。组织敏捷性显然需要付出巨大努力，将领导层的调整转化为有效的工作执行，这正是Agile VMO的价值管理要素发挥作用的地方。由于需要平衡众多变量并优化投资回报，这为经验丰富的项目经理和项目集经理提供了大展身手的舞台。在Agile VMO中工作的资深项目经理和项目集经理必须不断调整工作优先级和进行中的任务，确保将高层的调整转化为最佳绩效。他们必须认识到工作复杂度、工作量、分布情况和风险等因素都会影响产能，并需要将这些要素纳入整个企业的调度和优先级排序。
2.将项目管理技能转化为价值交付技能，以获得最佳的个人优势
“...实现[业务价值]需要适当的治理和监督，以确保所完成的工作与预期保持一致，并产生预期的成果。”
在更大规模的分析中，我们如何称呼我们的工作——项目或产品，我们如何构建我们的团队，或者这些团队创造产出的频率如何，都变得无关紧要：这些团队及其工作的重点必须是不断优化所实现的业务价值。由于这一价值是根据业务结果和保持最优绩效来衡量的，因此实现这一价值需要适当的治理和监督，以确保所完成的工作与预期保持一致，并产生预期的成果。
管理这种一致性是一项持续的工作，通常跨越多个端到端团队。商业环境中不断变化的机会和挑战与逐步完善的计划相结合，形成了一个动态的、难以预测的形势环境。当变化不可避免地发生时，必须迅速、果断地采取措施，并尽量减少干扰。这些都不是偶然发生的；它需要智慧的管理，在客观信息和对该信息的主观解释之间取得平衡。它需要无畏的领导力，准备尽早做出决定，有时在不完全理解的情况下做出承诺。这有助于确保将变化的成本降至最低，同时优化变化的影响——在当今世界中，决策不能总是等到获得确定性之后。
因此，这仍然需要某种形式的治理和对正在完成的工作的监督，但是对于自我管理的和稳定的团队，治理不是关于“做什么”或者团队“如何”做。相反，治理关注“为什么”——确保正确的工作总是被优先处理和执行。它还提供了对正在进行的工作的有效性和效率的独立观点。
“当下的项目经理和项目集经理可以很容易地适应不同的工作执行模式，该模式用正在进行的小批量发布或可交付成果流来代替大批量、打包的发布。”
这种水平的领导力和决策不可能从自我管理的团队中自动产生，无论他们多么熟练或有经验。相反，它需要一个不参与日常交付的人的指导和支持，但是他足够接近团队以理解任何提议的变更的含义，并且非常关注最终客户的成果。当下的项目和项目集经理明白，他们的举措之所以被批准和提供资金，是因为他们能够实现业务成果。他们明白，按时、按范围和按预算交付就能成功的观念已经过时了。
当下的项目经理和项目集经理可以很容易地适应不同的工作执行模式，该模式用正在进行的小批量发布或可交付成果流来代替大批量、打包的发布。同时，习惯于在高度关注变化的环境中工作的项目经理总是准备好适应新的需求，并在他们适应这些变化时支持端到端团队。
3.积极地管理项目组合待办事项列表，以获得敏捷的生产力和适应性
在敏捷交付中，产品待办事项列表的概念很容易理解。这是一组等待构建的特性，当敏捷团队有能力处理这些特性时，他们会将这些特性拉出来。产品待办事项列表中的事项顺序会随着时间的推移而发生变化，因此必须使用有收益的优先级技术进行积极的管理。同样的事情也适用于组织层面的项目组合待办事项列表的概念。
在某些情况下，项目组合待办事项列表中的事项可能代表整个项目或更大的功能包，但是随着项目转移到更稳定的团队，项目组合待办事项列表将开始更像是产品待办事项列表的合并。然而，影响这些功能在项目组合待办事项列表中优先级排序，甚至是否保留在待办列表中的变量要复杂的多。
项目组合管理作为一个概念已经存在了一段时间，但是很少有组织能够做得很好。在许多人看来，这只是项目报告的汇总。即使在试图更积极主动地采用项目组合管理方法的组织中，也存在着以传统的规划和项目交付方法作为形式的障碍。
对于Agile VMO，项目组合待办事项列表必须被视为是高效工作执行的“缓冲器”。它位于定义目标、批准工作和管理变革的领导团队，以及执行工作以实现业务成果的团队之间。当领导层做出调整时，则项目组合待办事项列表被更新以反映那些变化的优先级。类似地，随着工作的完成，新的项目从待办事项列表工作中释放出来。当端到端团队中出现与计划的差异时，在项目组合待办事项列表中进行进一步的调整，以确保最高优先级的工作总是在进行中，并且在队列的前面。Agile VMO有效的项目组合待办事项列表管理允许组织以最高的交付速度运行，因为它最小化了干扰并最大化了工作回报。
“由经验丰富的项目和项目集经理组成的Agile VMO必须与领导团队整合，以纳入调整并将其转化为不断变化的优先级。”
管理这个（项目组合）待办事项列表需要持续的关注。正如车辆的悬挂处于不断的运动中，以确保旅程尽可能的平稳，因此项目组合待办事项列表管理是一个持续不断变化的实践过程，以确保工作始终专注于最佳的价值交付。由经验丰富的项目和项目集经理组成的Agile VMO必须与领导团队整合，以纳入调整并将其转化为不断变化的优先级。项目经理还必须与端到端的价值流团队整合，以确保工作顺利地过渡到团队。这不仅需要沟通所需的工作，还需要沟通该工作的背景，以便团队可以反过来不断调整和调试他们的方法以满足组织的需要。
敬请期待下篇...
引用
1. 创新咨询公司（Innosight），2018 年，《企业寿命预测：创造性破坏加速》Corporate Longevity Forecast: Creative Destruction is Accelerating。参见网址：
https://www.innosight.com/insight/creative-destruction。
2.史蒂夫·丹宁（Steve Denning）。《项目管理协会（PMI）2015年职业脉搏调查》PMI’s Pulse of the Profession® Report 2015。
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From Project Management To Value Management, Via
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性。欢迎敏捷实践者指出不足之处，给予反馈或如有转载，请联系我们。
译者 (排序不分先后)
杨光(Gary Yang) PMP/PgMP/PfMP讲师
周菲 敏捷教练，项目经理，部门经理，IT行业咨询师
李昀 易训创赋(苏州)联合创始人，项目管理培训师，咨询师，敏捷教练
Amy Wang 项目经理，敏捷教练，变革管理
审校
Jim Wang 国际Scrum联盟认证师CST，敏捷领导力CAL导师，Agile VMO Trainer，软硬件敏捷开发专家
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