学习《华为基本法》读书笔记

一、核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗

核心内容

华为基本法将客户价值置于战略首位，明确 “为客户创造价值是华为存在的唯一理由”。同时确立奋斗者导向的价值分配机制，强调 “坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理回报”。长期艰苦奋斗被定义为组织持续成长的核心动力，反对短期投机与安逸思想。

案例解析

在非洲通信建设市场，华为团队曾为铺设基站连续数月在热带雨林中作业，克服疟疾、基础设施匮乏等困难，优先保障当地通信网络畅通。这种 “客户需求至上” 的实践，使华为在非洲市场份额长期保持第一。在内部激励方面，华为推行 “获取分享制”，深圳总部早期员工通过奋斗获得股权激励，形成 “奋斗者受益” 的示范效应。2020 年尽管面临外部制裁压力，华为依然实现员工平均薪酬 70 万元，较上年增长 3%，用实际行动践行了 “不让雷锋吃亏” 的承诺。

二、战略定位：聚焦主航道，拒绝机会主义

核心内容

基本法明确 “华为坚持聚焦于主航道，持续投入核心技术研发”，规定资源分配需向核心业务倾斜，反对盲目多元化。强调 “在主航道上做减法，在非主航道上做加法”，通过长期积累构建技术壁垒。

案例解析

2000 年前后互联网泡沫时期，华为拒绝房地产等高利润行业诱惑，将 90% 以上研发投入集中于通信设备领域。同期投入的 3G 技术研发虽短期不见回报，但在 4G 时代形成技术领先优势。这一战略定力在近年智能汽车领域再度显现：华为通过鸿蒙智行模式聚焦技术赋能，而非直接下场造车，截至 2025 年 8 月累计交付突破 90 万辆，连续 14 个月蝉联中国汽车品牌成交均价第一名，印证了聚焦主航道的战略有效性。对比同期部分企业因多元化战略导致的资源分散，华为的战略坚守凸显了基本法的指导价值。

三、技术创新：开放式创新与自主研发并重

核心内容

确立 “在独立自主的基础上开放合作” 的研发方针，强调 “不做技术崇拜，只做技术应用”，要求创新必须服务于商业价值。建立 “压强原则”—— 在关键技术领域集中资源突破，同时通过合作弥补短板。

案例解析

华为海思芯片的研发历程堪称典范：面对国外技术封锁风险，海思团队持续投入十余年，在 2019 年美国制裁后迅速实现备胎芯片转正。同时华为通过参与 3GPP 等国际标准组织、与英特尔等企业技术合作，形成 “自主研发 + 生态合作” 的创新模式，避免了闭门造车的风险。2020 年华为研发投入达 1419 亿元，占全年收入的 15.9%，近十年累计研发费用超 7200 亿元，这种持续投入机制正是基本法 “压强原则” 的生动实践。

四、组织管理：矩阵式管理与知识共享机制

核心内容

推行 “矩阵式管理” 实现跨部门协同，明确 “责权利对等” 原则，要求组织架构随业务发展动态调整。建立 “内部人才市场” 促进资源流动，通过 “轮岗制” 培养复合型人才，强调 “组织能力的提升快于规模扩张”。

案例解析

华为消费者业务的崛起得益于矩阵式管理：当手机业务起步时，研发部门、供应链体系、海外市场团队通过临时项目组快速协同，将通信领域技术优势迁移至消费电子领域。这种模式在智能汽车业务中进一步升级，鸿蒙智行通过 “技术研发 + 生态合作 + 市场渠道” 的矩阵协同，半年内实现 ADS 辅助驾驶系统行驶里程突破 16.7 亿公里，累计避免可能的碰撞超 215 万次。内部人才市场机制使余承东团队能够快速调集各部门骨干，加速了新品研发上市进程。

五、价值分配：以贡献定报酬，以责任定待遇

核心内容

打破 “按资分配” 传统，建立 “按劳分配与按资分配相结合” 的机制，明确 “价值分配向奋斗者、贡献者倾斜”。推行股权激励制度，使员工利益与公司长期发展绑定，强调 “不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报”。

案例解析

华为早期推行的 “虚拟受限股” 制度，让普通员工通过劳动积累获得股权收益，截至 2023 年员工持股计划覆盖超过 12 万名核心员工。在 2020 年业务承压时，公司仍坚持向奋斗者倾斜的薪酬调整方案，研发人员平均薪酬达行业领先水平。这种分配机制形成了独特的 “高压力 - 高回报” 闭环，使华为能够持续吸引并保留核心人才，支撑起高强度的研发投入。

六、成长逻辑：在危机中成长，以规则定方圆

核心内容

将危机意识融入发展基因，提出 “华为的冬天” 预警机制，要求组织保持危机感与适应性。强调 “用规则的确定性应对环境的不确定性”，通过制度建设替代个人英雄主义，实现 “从人治到法治” 的转变。

案例解析

2001 年任正非发表《华为的冬天》文章，推动公司进行流程再造与管理变革，引入 IBM 等咨询公司建立 IPD（集成产品开发）体系。这一变革虽短期内增加成本，但使华为在后续全球化扩张中具备标准化运营能力。2019 年美国制裁危机中，华为启动应急预案快速切换供应链，其背后正是基本法确立的危机管理机制在发挥作用。通过将危机意识转化为制度性的 “抗风险预案”，华为实现了 “在危机中成长” 的发展悖论。