《行之有效：IT技术团队管理之道》总结

 1.2 知己知彼--了解IT技术团队员工的特点

• IT技术团队的成员需要有较高的自由度。完成了工作之后，他们希望自己能做一些自己想做的事情，而不是受到很多的限制。如果他们在自由度方面的需求没有得到满足，会对管理者感到不满。按照惯例，这种不满一般都不会直接表现出来，但是却能影响他们对管理者和团队的看法，甚至有人因为这个而离职。所以，有的管理者可能是出于美好的愿望，订立了很多的规章，例如禁止工作时间上网等，但是收效甚微，甚至事与愿违。《人件》指出，经理的职能不是强迫人们工作，而是让人们自觉地工作，这句话很有道理。 另外一个在工作自由度方面的期望是员工希望能按照自己的方式完成工作。一般来说，技术团队的成员对以下这个观点表示赞同：“我完成工作就可以了，不要管我怎么完成的”。这并不表示员工不服从管理，只是说明他们有这方面的期望。员工自然应当去迎合管理者的管理风格，但是管理者也应当对员工在工作自由度方面的期望有所了解，适当满足。并不是员工所说的“自己的”就是最好的，有的员工的工作方法需要改进，所以管理者需要做甄别。

 1.4 挑战无处不在

• 在IT技术团队里做管理者，不是件容易的事情。 挑战一：如何让员工有责任感？ 只有员工负责任，有担当，做好各自分内的工作，团队才能把工作做好，否则管理者付出再多也没有什么用。那么如何让员工有责任感呢？这是一个不容忽视的问题。 挑战二：如何激励员工？ 人不是机器，每个人需要激励。如何做好激励呢？这里面有很多的细节需要注意。 挑战三：如何营造和培养一个良好的团队氛围？ 在一个团队内部，员工之间在某种程度上是有竞争的，但是合作更重要。一个团队只有营造出一个彼此分享、互相理解和支持的和谐氛围，才算是为好团队打下了坚实地基。没有一个良好的氛围，谈什么成功？而如何营造和培养一个良好的氛围，却是一件难事。

 1.5 新手上任

• 从团队内部提拔上来的朋友，往往会有一个想法：管理我要做好，技术上的事儿我也不少干，不要让别人说我一当领导就不干活儿了。这种想法是好的，也是对的。只是如果管理工作和技术工作在时间上发生冲突的时候，要保证管理工作优先，不要不好意思。

 3.2 无冕的领导--协调者

• 不少员工都是同一批进来的，也就是说在公司和团队内的资历相近，而且在行业内的资历也相差不大，在这样的情况下，在提拔上要慎重，不要出现提拔一个、打击一大片的情况。

 4.1 鱼和熊掌兼得--官方权力和个人影响力

• 如果你是空降的管理者，到岗之初不要急于去“征服”别人，而应当是静下心来去了解团队，了解产品，摸清楚家底子。同时，发号施令时温和一些，给员工留下磨合的空间和时间。如果管理者和团队闹僵了，很大的可能性是管理者要离职，因为高层管理者总不可能为了一位管理者而把整个团队解散了。为什么空降兵不容易当？这个角色的难处在于：一方面需要一段或长或短的时间去与已经成型的团队磨合，甚至对某些人或者某些事做出让步。另一方面因为业绩的需要不一定能够等这么长时间来做磨合。
• “工作努力当然不是坏事，但是，是否努力并不是最重要的，重要的是要有一个好的结果。我们看重结果，而不是过程中的努力程度。如果结果不好，付出再多的努力没有意义。

 4.2 管什么？不管什么？

• 原则上来说，只管工作，不管生活，这一点很重要。这是公与私之间的差别。管理者不要多问员工的家庭、感情、生活等。
• 客观地讲，管理者与员工不适合做特别亲密的朋友，这是由客观条件约束的。如果一位管理者与一位员工过于亲密，会让他的公信力大打折扣，也算是因小失大吧。真要做亲密朋友，等没有了上下级关系再说。

 4.3 要约和领地

• 史玉柱说：“一定要尊重部下。因为你这样做了，他假如换个单位，可能就不会再碰到一个这么尊重他的老板和上级，所以遇到困难的时候，他也不会走。……最重要的是你内心深处一定要把他看成是和你平等的人。有的老板会觉得你比我低一等，我是老板，你是我的雇员。假如你真有这种想法，必然会通过你的言行表现出来。这样你周围的人不会跟你一条心。人是对等的，你一旦对他们尊重，他们就会更加尊重你。”

 4.4 个性，一个潜在的陷阱

• 一般来说，比较稳妥的做法是，管理者只在团队前展示相对中性的喜好和个人观点，例如读书、锻炼、旅游，等等。容易引起争论的则要避免，不要有意或者无意地在团队面前强调，例如对宗教、民族、社会问题的比较尖锐的立场等。你本无意，却可能让组员内心生厌，以后无论你做多大的努力，两个人始终貌合神离，管理的苦功付之东流，很是可惜。举个例子，如果组内有信仰伊斯兰教的同事，你在小组会议上谈到猪肉、拉登等话题的时候，就要谨慎一些，避免产生不必要的误会，因为本来你也没有冒犯对方的意思，被人误会很冤枉。 关于人生观和价值观，这是偏向于私人生活但与工作有一定关系的。管理者即使认为自己的人生观和价值观很正确，也不要过于强调。人生观和价值观，没有什么对错，每个人都有自己的观点，一个人的一生怎么度过由他（她）自己决定。如果管理者过于强调自己的看法，则容易引起争论和冲突，或者潜在的对抗。
• 对于管理者来说，包容下属以与自己不一致的工作方式工作，是一大挑战。君子和而不同，除非真的有必要，管理者不要去干预员工的工作方式。让员工自己决定选用哪种工作方式。管理者更多地去看结果，提供帮助。只要能按时保质达到结果，就不必过多去关注工作的过程。权力的收缩如果把握得好，也会有利于工作的进行。这是一种尊重。海纳百川才成为海，管理工作同理。

 5.1 距离产生公平

• 只有与员工保持距离，管理者自己才能做出公平的判断。管理者应当承认，自己也是平常人，与某一位或者某一部分员工的关系过于亲密，可能会影响自己的判断，进而影响管理行为的公平公正性。

 5.2 走平衡木--既亲切又保持一定的距离

• “并不是对每一个人好，就能赢得尊重。尊重原则，有效执行，才是管理的真谛。”

 6.4 良药苦口--批评也是一种激励

• 在批评员工之前，一定要再三确认的确是员工的不对，而不至于批评错了。作为管理者，激动地批评了员工一通，结果发现自己错了。这个时候不管道不道歉，对于管理者的权威和公信力都是一种损害。这种事情一多，就麻烦了。
• 为了提高批评的准确性，一个可以尝试的规则是“过夜再批评”，就是说如果要批评一个人，先等一天，如果第二天早上醒来觉得自己没错，再继续。人都有情绪，而管理者的情绪能伤人，这是我们需要尽力避免的。

 6.5 重型武器--奖金、加薪和晋升

• 对员工做激励，虽然我们看中精神上的激励，但是不要忘记，物质激励也是同等的重要，甚至更重要。对于普通员工来说，物质激励会更加实在。理想、人生要谈，物质利益也要谈。在这里没有贬低精神激励的意思，只是想强调，不要贬低或者遗忘物质激励。在有的公司基层管理者已经有了财权，可以决定薪水的涨幅、奖金的发放等，在这个条件下做物质激励会方便得多。有的公司基层管理者没有财权（这种情况更常见），往往只有建议权，做物质激励并不容易，但也不能因此而忽视了它。

 6.8 经验之谈--激励在奇虎360、阿里巴巴、腾讯

• “财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起。建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。在今天这样一个社会，谁都不能免俗。就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。而且，创业是一个耗人健康、燃烧青春的事儿。对于这些愿意跟着企业去打拼的人，不能光在嘴巴上对他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。正因如此，360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%，这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。我觉得，股权期权制度能把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。”

 8.2 克制，减少与员工的冲突

• 每个人都有自己的情绪，管理者要记住的是：我们是团队的管理者，是要带着整个团队前进，而不是来和员工生气、抬杠的。即使有不满意的地方，管理者也要克制自己，不要被自己的情绪所驾驭。

 9.2 项目管理

• 哪一种管理方式能让我们的团队更加靠近成功，就采用哪一种。管理者应该尽自己所能为员工提供工作所需要的资源，帮助员工提高工作效率。有的时候当事人都没有意识到对某些资源的需求，管理者也要去做分析，发掘这类潜在的需求，提前做好准备。另外，客观上来说管理者因为权力大一些，认识的人多一些，在收集资源、寻求帮助的时候能力更强，效率更高。
• 关心员工发展，提供培训机会，为员工的职业发展和职业规划提供咨询。
• 如果想要得到预期的结果，及时的检查必不可少

 9.3 员工管理

• 出于种种原因，员工自己选择了另外一个去处，提出辞职。从普通员工的眼光看来，好像员工离职的时候乐呵呵的是管理者，面无表情或者愁眉苦脸的是员工，其实，每一位员工的离职对于管理者都是考验。因为每当有员工离开的时候，管理者总要面对来自公司的质询：为什么员工要离开？是不是你这个管理者做得不好？是不是管理者容不下人？有的公司还会考核管理者的员工离职率，这样管理者的心理压力就更大了。 对于核心员工，只要他们不是毅然决然要离开，管理者要尽力挽留。这个时候不要考虑所谓的面子问题。这没有什么不好意思的，对于管理者而言，对团队有益的事情都应当去做。有的时候，员工只是在气头上，或者临时的想法，管理者诚恳的挽留会起到作用。 如果员工已经决定了，没有了可以挽留的余地或者没有了必要，管理者应当找一个合适的时候，与离职的员工敞开心扉谈一谈。虚心一点，总会从员工那里听到一些改进的建议。

 11.6 低姿态是个好事情

• 低姿态是个好事情 做管理的人一般都更爱面

 9.技术和管理一肩挑

• 基层技术管理者最大的挑战，在我看来是明确自己的定位。对于基层管理者，更多的是技术领头羊和事情的协调者，大部门风格的传递者，这点是不同于纯粹的管理职位的。技术领头羊不仅仅指技术要在小组内领先，遇到棘手问题也应该责无旁贷，保持往前冲的态势，这才是最重要的。基层管理者切忌把精力都放在事情的协调上，而忽视了技术提升。否则，个人威信无从谈起，团队沟通和任务协调都会遇到麻烦，对个人发展也很不利

参考资料

1. 蔡为东，《行之有效：IT技术团队管理之道》