實施顧問轉入企業后的几點感悟

在安排ERP项目计划与实现需求进度的时候，不要让一些复杂的、短时间难以实现的需

求都放在一起。

 

http://www.amteam.org/k/ERP/2009-11/628125.html

----------------------------------

 

    由于各种各样原因，笔者3个月之前结束了软件公司的实施顾问工作，到了一家企

业做ERP项目的管理员。主要的考虑就是希望能够更加了解企业的实际业务流程，为后

续的发展奠定更加扎实的基础。虽然只有短短的几个月时间，但是收获颇丰。这几个月

学到的知识与掌握的技巧，在其他地方是很难学到的。笔者将这些内容分享出来，希望

能够给大家带来一定的帮助。

 

    第一：企业需要明确自己要什么。

 

    笔者以前在软件企业当实施顾问的时候，最难的一件事情就是收集企业的需求了。

由于时间、精力的限制，实施顾问往往不能够通过短短的几天时间就了解企业所有的需

求。在大部分项目中，实施顾问还是需要依靠企业的项目组长来了解企业的需求。如实

施顾问在项目开始的时候，就会给项目组长一叠需求调研的表格，让用户根据企业的实

际情况来填写。然后实施顾问再根据这份资料，对于模糊的需求进行二次确认。即使如

此，在后续项目推进的过程中，仍然会冒出大量的新需求。从而最终影响项目的整体进

度。

 

    为此笔者到企业中负责ERP项目的时候，就采取了很大的举措来避免这种情况的发

生。

 

    一是根据以前的工作经验，对于企业经常有的、但是却容易被忽视的需求进行确

认。如物料清单变更的记录审核、销售定单补单情况的处理等等。这些需求看起来简

单，其实内部处理很复杂。如销售定单补单会涉及到采购计划、生产计划等等的调整。

具体要如何调整，都需要用户的确认。否则的话，很容易在以后使用ERP系统的时候碰

壁。当然，要做好这件工作，一定要求企业的ERP项目负责人有同行业类似的项目经

验。只有如此，他们才能够发现隐藏的比较深的需求，从而实现最大程度的挖掘用户真

正的需求。

 

    二是对于需求要有明确的描述。笔者在对企业进行需求调研的时候，可能是出于以

前软件公司工作的习惯，在向外部实施顾问递交需求报告的时候，写的比较的详细。如

对于比较复杂的需求，会根据企业的要求，画一张流程图来进行说明。对于表单、报表

等格式性要求比较高的单据，还会附上用户想要实现的格式。在项目实施的过程中，外

部实施顾问开玩笑的说，笔者比他还专业呢。其实，将需求描写的清楚、明确，对于双

方都是有利的。对于企业来说，可以少走不少的弯路，缩短项目的时间与成本。

 

    三是对于不能够确认的需求，要进行标记。在需求调研的过程中，有些内容可能会

涉及到多个部门或者用户。如不良品的退料需求，就会涉及到采购、仓库、生产、销

售、质量等多个部门。

 

    众口难调，有时候往往会有不同的意见。此时作为企业的项目管理员来说，切忌不

要轻易的小结论。不防将用户的不同意见都如实的记录下来，然后听取了一下外部实施

顾问的意见。在后续的软件测试与模拟运行中，也可以几种方式都测试一下，看看那种

实现方式更加的有效。

 

    总之一句话，企业在实施ERP项目的时候，无论是用户还是项目管理员，对于自己

需要什么都要心中有数，而不能够摸棱两可。

 

    第二：要学会跟用户打心理战。

 

    企业在上ERP项目的时候，往往会有一个心理的周期。如从好奇、到失望、到抵

触、再到最终接受、上线的心理过程。随着企业ERP项目规模的不同，这个心理周期有

长有短。不过笔者认为，这个心理周期很大程度上跟企业的项目管理员与外部事实顾问

也有着密切的关系。或者说，如果外部实施顾问与ERP项目管理员称职或者有经验的

话，可以在很大程度上缩短这个过程。笔者以前在软件公司做项目的时候，对此已经有

了认识。而在企业中再次实际参与一个项目后，这个感受就更加清晰了。

 

    作为企业ERP项目的内部实施顾问，应该要采取一切可以采取的手段，对企业用

户、自己的同事采取心理战术。其实大部分企业领导往往只看中结果，而不会关注过

程。用一句赤裸裸的话来说，他们只希望你把那个山头攻下。具体你怎么打，牺牲多少

人，他们都不会在乎。他们只要结果，而不要过程。在这种背景下，有时候企业项目负

责人为了软件成功上线，采取一些心机也是必要的。

 

    如在ERP项目推进的过程中，如果发现用户对软件有了抵触、感到失望时，笔者就

不能够视若无睹。此时笔者会先帮助那些用户实现一些简单的需求。即将原来安排在后

续的需求拿上来提前实现。目的只有一个，让用户感觉到ERP软件能够帮助他们解决实

际的问题。让他们重新对软件产生兴趣。

 

    根据笔者的经验，很多企业在实施ERP项目的时候，没有关注到这个细节问题。当

用户需求迟迟得不到满足，顾问与项目组长也不着急。仍然在按部就班的根据计划在推

进项目。最终导致用户对软件的绝望、抵制等等。这就是没有跟用户打心理战的原因。

其实在实施ERP项目的时候，用户就好象是“宠物”。要他他们学会走、学会跑，那么

就要让他们不断的尝到甜头。就像训练动物一样，完成一个动作，就给他们一点甜头。

在实施ERP项目的时候，也是如此。在安排ERP项目计划与实现需求进度的时候，不要让

一些复杂的、短时间难以实现的需求都放在一起。而应该在计划中间杂着一些用户比较

感兴趣的、容易实现的需求。这些需求就好象是糖果，可以让用户更加容易的接受系

统，避免失望、抵触的情绪。

 

    也就是说，在安排项目计划的时候，往往需要打破常规。在必要的时候，要调整进

度。特别是当用户出现失望、抵触情绪的时候，要及时的给用户尝一点“糖果”。通过

提前实现用户所关心的需求，来避免用户出现负面的情绪。从而最终赢得同用户的这场

心理战争。

 

    第三：项目负责人不要被用户牵着鼻子走。

 

    最后笔者认为，作为企业的内部实施顾问，千万要注意不能够被用户牵着鼻子走。

如当某个员工提出某个需求之后，不要听风就是风。而应该仔细的审查，如听听其他用

户对这个需求的理解。这主要有两个好处，一是判断这个员工提出的需求是共性的内容

还是其个性的需求。如果大部分员工都有这方面要求的话，那么可以考虑实现。相反，

如果只是个别员工需求的话，那个人暂时的放一放。免得因为这个需求而影响软件的其

他进度。二是可以进一步的了解这个需求，避免由于沟通的原因，导致项目负责人与员

工之间的误解。毕竟，外部顾问那边需要项目负责人去沟通。如果项目负责人自己都不

怎么了解或者存在误解的话，那么最后实现的需求就有可能牛头不对马尾。

 

    总之，作为企业内部的项目负责人，要有自己的主见。对于用户提出的需求，要有

能力甄别是合理的，还是“无理取闹”。这在很大程度上，关系着ERP项目能否在规定

的时间内保质保量的上线。