目录
一、 团队能力提升
1. 团队定义
团队是有着共同目标，对整个产品或者过程负责，精诚合作并产生高质量结果的一个群体。
2. 团队特征
2.1 高效团队
共同目标
有领导能力
坦诚交流
相互尊重
相互信任
愿意分享
相互依存
有一定的规章制度
2.2 低效团队
易受挫折
易抱怨和发牢骚
队员之间不良的竞争
单独工作
队员在团队中的角色模糊
无效率的会议
创造力低下
寻找借口，推卸责任
缺少外界的帮助
3. 塔克门团队发展四阶段模式
3.1 形成期
建立对团队的基本认识
辨识相似处
对目标有共识
接触与结合
发展信赖感
团员是依赖的
3.2 起伏期
辨识“权力”与“控制”的区别
增加沟通的技巧
知道资源在哪里
表达出不同的想法、感觉及意见
对领导权反抗
团员是独立的/反依赖
3.3 规范期
团员对所扮演的角色及解决问题的过程有共识
决议形成是透明协商及达成共识
3.4 表现期
有具有效率及令人满意的结果
团员使用适度的控制权
团员协力合作
团员相互关怀
团队建立一种独特的认同感
团员间相互依赖
4. 领导团队
1. 利用团队中每个人的技能和能力，可以使我们不断提高工作表现，提高质量并改善环境
2. 团队概念可提高员工的自豪感、对工作的满意度，并有利于个人成长
3. 团队力量来自具有不同特长的队员，团队合作互利双赢不仅限于部门内部
4. 团队的成功需要的是对队员的激励、辅导和授权，而非纯粹的管理和控制
5. 引领项目回顾和工作分享
5.1 整体过程
明确讨论主题，营造轻松氛围
使用开放中立型问题以扩展讨论
使用开放引导型和关闭式问题寻求细节及确认
通过目光接触、表情等身体语言鼓励对话
运用聆听技巧
确认你的理解
总结和以正面积极的方式结束讨论
5.2 讨论技巧
通过切入主题开始讨论，确保每个参加讨论的人明白讨论的目的，并把精力集中在讨论主题上。
例如：
“我们今天是要来讨论一下项目的进展”
“我们需要探索一些新的方法，以改善用户的体验”
“我们有一些严重的问题需要解决，这就是我们今天开会的原因”
通过总结达成的共识和需要采取的行动来结束讨论，确保每个人离开的时候，对所探讨的或同意的内容达成共识，并保证你可以对达成的协议和行动步骤进行跟进。
例如：
“让我总结一下我们在项目的进度方面所达成的共识，你将。。。”
“我们已经找出了解决该问题的三种可能方案。。。”
“让我总结一下我们目前的情况和下一步要做的事。我将。。。”
为了达成一个双方都能接受的决定，双方都要参与到探索想法之中。当你探索想法时，你的意图是促进信息和想法的自由交流，你要确保每个人的想法（包括你自己的）都得到聆听，理解和回应。
通常先请对方提建议比较好。当你邀请了别人提建议，你就需要对别人的想法做出反应。
例如：
“我认为很好，因为。。。”（正面的反应）
“我对你提到的。。。很赞同，我所担心的是。。。”（平衡性反馈）
“那会给我们带来什么？”（反应是负面的，澄清以发现优点）
需要邀请别人对你的建议做出反应。
例如：
“我想我们应该。。。，你觉得怎么样？”
“你怎么看待。。。”
“我想尝试。。。，你觉得对你是不是行得通？”
当你在别人的想法上提出你的想法时，例如：
“你所说的给我了一个启发，我想我们也许可以。。。”
“如果我们这样稍微改动一下，你关于改善用户体验的建议会更好，让我们加上。。。”
当你需要有创意或者想象力时，可以暂时改变限制条件，例如：
“假定我们对此没有时间限制”
“如果明天之前必须完成会怎样？”
5.3 同时关注“事”和“人”
关于“事”的讨论
项目进展状况
问题分析
解决方法
关于“人”的讨论
针对员工思考问题的思路
例如：
“你怎么看目前的进展状况”
“是什么原因让你得出这个结论”
“如果发生这样的情况，你会怎么考虑和怎么做？”
针对员工做事时的问题点
例如：
“你当时考虑到了哪些因素？”
“那现在又有什么不同的想法？”
“你认为客户会怎么看这个问题？”
“你一共用了多长时间？”
针对员工能力的提升和改进
例如：
“你认为什么原因会导致这样的结果？”
“下一次可以借鉴些什么？”
“怎么才能在这个问题上有创新的思路？”
“怎么才能达到这个水准？”
“这个项目你觉得自己哪些方面做得不错？哪些方面可以更好？”
“从这个项目中你得到了哪些收获？”
“还需要学习哪些具体的内容？”
针对激励员工追求卓越
例如：
“除了目前的方法，还有哪些可能性？”
“我们怎么才能想到更完善的解决方法？”
“还有不同的方法吗？”
针对鼓励员工，制造向上的氛围
例如：
“大家还有哪些好的想法？”
“大家认为我们应该怎么做？”
“大家还需要哪些支持？”
5.4 给予建设性反馈
第一步：表达你积极的意图
第二步：具体描述你所观察到的情况
第三步：说明那种行为或行动的影响
第四步：征求对方的答复
第五步：集中讨论解决方法
5.5 接受建设性反馈
对事不对人
冷静而仔细地聆听
澄清反馈
理解对方
避免自我防卫或过多的解释
欢迎对方提建议
6. 自我评估
无共同目标 1 2 3 4 5 有共同目标
成员角色模糊 成员角色清晰
缺少交流和分享 坦诚交流、愿意分享
互相不信任 相互信任
单独工作 相互协助
常发牢骚/抱怨 很少发牢骚/抱怨
推卸责任 主动承担责任
无规章制度 有一定规章制度
二、 人员培养与发展
1. 个人发展目标（IDP）设定框架
1.1 明确发展方向
明确职业发展路径及要求
专业技术通道？管理通道？
通道中各发展阶段的标准？
1.2 选择发展目标
目前工作需求
下一个发展职位需要
目前能力评估（长短板）
个人提升意愿
能力发展程度
-----------
确定2-5个重点提升领域
1.3 制定发展方案
10%通过培训/自学：培训、自学、阅读。
70%通过工作实践锻炼：工作任务和项目负责；工作职责扩展、轮岗；辅助、代理上级工作；行动学习；来自上级的辅导。
20%通过向他人学习：工作网络、标杆学习、分享、教练与辅导。
------------
指定发展方案
2. 培养与发展的过程管理
第一步：制定培养与发展计划
沟通与诊断
制定发展计划
第二步：实施培养与发展计划
按计划实施
跟进
贯彻承诺
3. 通过反馈与辅导，培养与发展下属
反馈与辅导是管理者帮助下属成长的两种重要手段。
管理者可以随时随地给下属提供反馈，而辅导则是一种有计划，需要投入更多时间的人员发展活动。
3.1 辅导的目的
有技巧并成功地处理好未来的情形
发展新的技能或加强现有的技能
建立更强的信心
3.2 辅导的成功要素
以身作则：辅导者亲身实践自己所倡导的理念
信赖：辅导者赢得了其下属的信赖
相互尊重：辅导者和下属彼此尊重
沟通：辅导者要具备良好的沟通技巧
经验：辅导者有相关的经验以提供有价值的建议
正面：给予鼓励和支持
3.3 辅导者需要具备的能力
激励员工取得成就
耐心、开放、愿意共享
自身从不停止学习，并营造学习的环境
帮助他人学习、成长和发展
多倾听，少说话，鼓励提问
表现关怀、关心和同理心
提供积极的和建设性的反馈
获得被辅导者的信任并值得信赖
为员工和团队提供视野
为员工提供支持和帮助他们寻找发展机会
树立榜样，以身作则
乐观、态度积极
展示高效的领导力
3.4 辅导者所需的信念有哪些
人们是有改变的能力
人们会为自己作出最好的选择
辅导是一种持续学习的过程
4. 辅导的过程
4.1 需找问题点阶段
1. 引言
引言的目的只是简单地介绍讨论的主题，鼓励大家自由开放地讨论。不要在这时表达你的观点，并注意制造宽松正面的气氛。
举例：
“我想跟你谈谈最近一段的工作情况，看看哪些地方做得不错，哪些地方需要改进。”
“我想花点时间跟你谈谈你对零售店拜访的情况，看看最近的进展情况。”
2. 讨论情况
2.1 过程
询问以了解员工的观点
表达你的观点，再请对方回应
2.2 详述
应用开放式的问题，鼓励员工深入而客观地分析自己。
例如：
“你对这件事有什么意见？你觉得你在哪些方面做得很好，哪些方面需要改进？”
“如果你是顾客，你会有什么样的感受？”
“你认为是什么原因导致顾客离开呢？”
你必须具体而清楚地表达自己的观点，并解释为什么会有这种想法，并询问对方的回应。
最好的做法是你和员工轮流表达观点，直至对方达成共识。
3. 对问题达成共识
例如：
“我们的看法相同，你发现很难在这个程序上进行改良，因为你觉得这些细节不是很重要，对吗？”（封闭式问题进行确认）
4.2 计划行动阶段
1. 引言
例如：
“那我们计划一下怎样来改善这种状况吧！”
2. 讨论计划
2.1 过程
请员工找出明确的方法以改善工作表现
对员工的意见作出回应及加入自己的意见
2.2 详述
在加入你的意见前，应把找出解决方法的责任交给员工，告诉他们你期望他们自己能想出改善表现的具体方法，并避免将自己的意愿强加于员工身上。
例如：
“你打算如何改进对顾客的服务技巧呢？”
“怎样才能给顾客一个良好的感受呢？”
“我们已经就顾客不满意的原因达成共识，那么你认为怎样才能在今后的工作中避免同类事情发生？”
如果员工的建议和解决方案可行，便应加以鼓励及肯定，如果不正确或不可行，便要加以引导，使他们改正过来。
3. 对计划达成共识，制定跟进日期，并表示信心和支持
例如：
“看了这个计划很好，确实可以执行，我会按刚才所说的给你提供支持！”
三、 绩效管理
1. 绩效管理定义
绩效管理是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
1）绩效是一个管理工具
2）绩效管理跟项目管理一样，是过程管理
绩效管理优点：
统一工作目标
明确工作标准
明确职业发展方向
人才甄选
员工激励的依据
绩效管理缺点：
费时
如处理不当会破坏工作关系
业绩难衡量
“计划”赶不上”变化“
附注：
薪酬3P理论：Pay for position, Pay for performance, Pay for person
职业发展图解：
绩效 能力
高层 企业战略 领导力>专业能力
中层 部门目标 专业能力&领导力
基层 个人目标 专业能力
2. 绩效管理流程：
1）【绩效计划】 明确业绩目标，制定绩效计划，充分沟通达成共识
2）【辅导与跟踪】 审视绩效，辅导与跟踪，调整计划
3）【考核和反馈】 员工自我评估，上级及业务相关方评估，绩效反馈
4）【结果应用】 修正标准，绩效改进，结果应用（薪酬福利、晋升/淘汰、职业发展）
3. 目标设定
3.1 目标来源
终极目标 愿景
公司目标 战略
部门目标 关键任务/成功因素
个人目标 业绩目标&能力发展
3.2 目标标准：SMART原则
Specific 具体的
Measurable 可衡量的
Attainable 可实现的
Relevant 相关的（与其他目标具有一定的相关性；与本职工作是有关联的）
Time-bound 有时限的
3.3 关键任务和关键指标KPI对比
关键指标KPI 关键任务
量化指标 关键任务
比较全面，关注过程和结果 关注工作结果
附注：
授权4步法：匹配->沟通->跟进->评估。
1）分析人和事：想要什么样的结果？有哪些资源？
2）说明任务和期望
3）跟踪进度，不做细节控制：定期汇报机制
4）评估过程和结果
3.4 常见KPI总结
1）QA
质量：
【发布后bug遗漏率】分子：故障分析中找出和bug相关的，分母：所有项目中提交的bug
【线上故障数】指标中按故障等级分别给出数值
【bugleakage】上线后发现的漏测bug数目
【故障项目比率】故障总数／已发布项目总数；可以按照故障级别分别给出数值
【Bug遗漏率】线上Bug总数／线下Bug总数
效率：
【接口自动化覆盖率】以应用代码的行覆盖率或者分支覆盖率评估
【测试效率】因QA原因导致项目delay的数目
流程：
【QA违反流程行为】QA日常执行记录违反流程情况的次数
2）客户端
可用性：
【客户端业务稳定性】问题客户端/已发客户端
质量：
【线上故障数】指标中按故障等级分别给出数值
【千行Bug数】(bug数/代码修改行数)*1000
【客户端线上崩溃用户比率】日均崩溃用户数/日均用户总数
性能：
【帧数】性能统计帧数平均达到某个数值以上
3）touch
可用性：
【touch业务可用性】问题页面数/总页面数
质量：
【线上故障数】指标中按故障等级分别给出数值
【千行Bug数】(bug数/代码修改行数)*1000
性能：
【首页加载时间】WiFI环境下页面加载时间，取多次采样均值
4）后端
可用性：
【服务稳定性】服务可用时间/总时间（单位：分钟）
质量：
【线上故障数】指标中按故障等级分别给出数值
【千行Bug数】(bug数/代码修改行数)*1000
【报警数量趋势】按月度取报警次数合计，呈下降趋势
【违法流程】未遵守流程的次数
【业务失败率】业务失败的次数/总次数
【项目延期】项目延期次数
性能：
【核心接口响应时间】平均时间或者P98之类，可以按照接口进行子分类
【系统负载】取负载平均值
【DB慢查询占比】DB慢查询占所有DB查询的比例
4. 绩效反馈
4.1 绩效反馈基本原则
1）双向沟通：倾听和提问
2）对事不对人：描述客观事实，不要评论员工的性格/人品/能力
3）提议有建设性，确实可以改进绩效
4）分享业务重点和团队目标：让员工有归属感和团队责任感
4.2 绩效反馈步骤
1）准备
2）营造轻松氛围
3）引导自评，注意倾听
4）肯定优势
5）指出不足并商讨改进
6）行动总结，和员工达成一致
7）跟进计划
附记：离职理由
3天内离职
岗位职责枯燥单一，缺乏学习机会
加班太多
不能适应翻班或夜班工作
无法承受工作压力
上升空间局限
寻求新的职业发展方向
同岗位工作时间过长，职业疲惫
无法满足轮岗需求
培训或学习机会太少
公司位置偏僻交通不便
办公环境拥挤
工作微观环境太糟糕
工作环境缺乏安全或易发职业病
家庭原因
继续进修深造
员工创业
员工自身患病
不适应当地的生活方式或语言环境
不适应公司氛围
受到打压排挤
无法认同上级管理方式或管理能力
部门员工类型单一，部门文化缺乏包容
工资过低
福利太少
薪酬体系缺乏内部公平
调离
死亡
退休
其他（另行注明）
淘汰-未完成绩效指标
淘汰-没有通过培训考核
淘汰-员工能力不能达到岗位需求
淘汰-不能适应工作变化
淘汰-员工违法违纪
淘汰-违反操作章程被扣满制定分数
淘汰-提供虚假入职资料
淘汰-部门业务调整造成岗位冗余或职位要求变化
实习生回校
公司10%末尾淘汰
拒不办理离职手续
四、 目标设定与分解
1. 为什么进行目标管理
把精力放在最重要的事情上；
将个人的贡献与公司的总体目标紧密结合起来；
部门之间相互协作以确保实现期望的目标；
打破上下级之间的界限，促进团队合作；
促进管理层和员工之间的沟通；
2. 设定目标
目标分解：公司目标->部门目标->团队任务->个人目标
个人工作目标由KRA和KPI组成。
KRA：关键结果领域，指员工工作中需要给予最大关注和投入最大精力的重点工作领域；
KPI：指为测量KRA的完成情况所设定的测量项目
3. 有效分配任务
3.1 需要考虑的问题
该任务与员工现有的工作是否相关？
该员工当前的工作负荷如何？
该员工在这方面的能力和意愿如何？
你们之间是否进行了有效的沟通？
是否针对任务制定了具体可衡量的标准，并双方达成了共识？
3.2 有效传达任务
清晰
聚焦
贯彻执行
4. 员工工作进行时
根据员工的能力状况制定监控程度：
第1级：
制定详细工作计划
定时监控
可与其他员工协作
第2级：
共同制定详细工作计划
共同商定监控方法
第3级：
由员工制定详细工作计划
员工决策、行动并汇报结果
第4级：
将任务期限和资源告知员工
授予员工权力自主行动
检验或不检验最终结果
5. 工作结果评估
按照已达成共识的标准进行检验
正面和建设性反馈
与员工商定下一步改善/提升的方法和计划
五、 情商管理
六、 时间管理与授权
七、 招聘甄选
1. 面试准备
1.1 了解职位需求（JD、自己和领导的想法）
1.2 了解求职者
简历的工作内容：
工作内容是否与岗位要求相关
工作之间的间距和稳定性
工作所属行业的跨度或职业转变
辨别简历的真伪：
职位名称与工作内容是否符合
年龄、学历、职位、薪酬是否匹配
简历中是否大量使用了模糊用词
1.3 预先安排面试时间
开场白：开场白、寒暄和介绍面试过程
提问问题：通过行为性问题考察核心能力；通过STAR进行追问；
仔细聆听并记录摘要重点：精确地引用求职者自己的话语作为记录；利用关键字来撰写笔试摘要
归纳总结
结束：为应聘者介绍公司和部门；回答应聘者提问；告知后续流程；结束语
1.4 氛围
选择没有干扰的安静环境
给双方安排舒适的座位
与应聘者之间保持有助于沟通的距离
手机调为静音或者震动
2. 提问
2.1 控制面试过程
1. 面对离题的应聘者怎么办？明确题目
2. 面对不习惯深入回答的应聘者怎么办？追问，追问不出来，Failed
3. 面对急于想了解岗位情况的应聘者怎么办？放到最后，只能说非保密内容
4. 面对生气的应聘者怎么办？尽快转换话题或让应聘者主动发言
5. 面对滔滔不绝的应聘者怎么办？打断，引导其深入；限制一两句来描述
2.2 具体、真实的行为性问题
考察内容 引导性问题 理论性问题 行为性问题
协调能力 你善于化解矛盾吗？ 你如何对付难缠的员工？ 请跟我分享你曾经对付一个难缠员工的一次经历
项目能力 你能完成更有挑战的项目吗？ 你认为怎样的项目算成功？ 请跟我分享你经历的一个最有挑战的项目，并分析为什么它的困难在哪里，为什么最后会获得成功？
应变能力 1个月内你先后干4种不 如果你不得不改变工作， 谈谈你工作中不得不适应变化的经历，怎样的变化？结果如何？
同的工作，你不会烦吧？ 有何感想？
2.3 问细节，辨真伪
S=情景
T=任务
A=行动
R=结果
提问示例：
S/T：
“事件的背景是什么样的？（何时、何地）”
“在这件事情上你主要的责任是什么？还有哪些人参与？”
A：
“你都做了什么？为什么要这样做？你当时是怎么想的？都说了什么？”
“这件事的主要挑战在哪里？造成问题的明确原因是什么？你是如何应对的？”
R：
“最后事情的结果如何？你收到了什么样的反馈？”
“你认为这件事情，你做得好的地方是哪些？哪些需要改进？”
“如果重来一次，你在哪些方面有不同的做法？”
3. 倾听
3.1 让求职者放松
用微笑和寒暄来解冻
与应征者握手
闲谈几句
点头鼓励应征者
目光接触
3.2 鼓励他们畅所欲言
避免提问封闭式的问题、注意追问
注意自己的非语言信息
3.3 不发表你的意见
不要事先描述需聘岗位的具体工作内容
不要将自己的想法强加于人，例如“我认为。。。”
不要在应聘者做的不好的地方大谈自己的意见
不要和应聘者就某一观点争论
维护应聘者的自尊心
4. 决定
4.1 方法
在“有记忆”前整理所有面试
按关键要素排序
选择最合适的，而不是最好的
4.2 容易出现的错误
第一印象：造成片面评价
晕轮效应：对应聘者某种印象影响到了所有能力的评价结果
趋中倾向：所有应聘者的评测结果都接近于平均值，无法做出取舍
过于宽松/严格：无法做出决定
忽略相关信息：没有充分考虑全部信息
5. TL面试checklist
一、个人基本信息：家庭、籍贯、婚育（男/女友）、住址、交通
二、教育培训信息：学历、专业、培训、认证
三、工作信息：至少最近两家公司、部门、职位、团队分工、汇报关系、个人工作内容细节、考核指标、工作细节、待遇、工作节奏（加班强度）
四、职业意愿：最近两家公司及现在的离职原因、期望工作、对本公司的了解、岗位认知、待遇要求、最快入职时间、其他公司offer状况
五、疑点：
1. 教育经历、工作经历中的空档、叠加时间段
2. 历任公司层次、职位的异常
3. 职位和工作内容的不对等
4. 待遇和职位的不匹配
5. 职业方向的大幅转变
6. 面试“导航图”小结
一、寒暄并解释面试过程
二、问行为性问题，并用STAR追问细节
三、尽可能地倾听应聘者的回答
四、记录应聘者回答和表现
五、控制面试的节奏
六、回答应聘者的问题，告知接下来程序
八、领导力
参见：https://blog.youkuaiyun.com/zhiyuan411/article/details/96002831
九、团队培养和团队管理
参见：https://xiaobai.blog.youkuaiyun.com/article/details/96006770
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