从“削足适履”到“量体裁衣”的IPD

从“削足适履”到“量体裁衣”的IPD

汉捷咨询

IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法，它是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的研发管理体系。其最早由IBM总结提出，经过了大量企业20多年的实践，但对IPD研发管理体系一直没有一个能够反映其内涵的定义，经过长期帮助企业推行IPD体系的实践，汉捷咨询认为可以对IPD做出如下定义：IPD是一种以投资成功为目的，以市场为导向，通过跨部门团队及流程协同运作，实施分层异步开发，面向产品包（offering）实现的研发及产品管理体系。

IPD的起源

1992 年，IBM 公司陷入巨额亏损的泥潭，主要原因在于产品研发出现了严重问题。为了扭转困局， IBM 决定基于集成产品开发的理念，推行 PACE（Product And Cycle-time Excellence,产品及周期优化法）模式，经过4年努力取得研发变革的巨大成功，并进而总结形成了IPD体系, 因此IPD体系不仅继承了PACE的思想和精华，又在实践性、可操作性、客户化等方面作了很大的发展。

IPD的引入

华为在发展期也遇到了同样的难题，1997年任总带队去美国考察完后，决心走向IPD变革之路。华为在1998年开始自主实施IPD体系，然而自主进行的IPD变革没有取得预期效果，于是在1999年引入了IBM的IPD咨询项目，作为国内第一家引入西方先进研发管理体系的企业，当时的华为人可以说是对IPD所知甚少，面对大量的英文IPD资料，很多基本概念理解起来很费劲，虽然华为成立强大的IPD咨询项目组，组织专门团队对英文资料进行翻译，并组织了无数次松土培训和交流，整体推进还是比较缓慢，基于此华为制定“先僵化、后优化”的IPD体系推进策略，所谓“僵化”就是“削足适履”，穿上一双美国鞋，任总在IPD第一阶段总结汇报会上部分发言如下：
“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开‘流程处方’，流程七疮八孔的老出问题。”“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，再固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。”“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”“37码就37码，脚大了就把脚砍掉一些也得穿，不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”

IPD的推广

在IBM的帮助下，经过多年努力成功实施了IPD体系，并对IPD体系进行了不断扩充和深化应用，极大地提升了华为产品创新能力和核心技术竞争力，推动华为快速成为世界级企业。然后，在华为成功实践的影响下，以及在汉捷等咨询机构的推动下，方太、VIVO、OPPO、中集集团、许继电气、迈瑞医疗、美的集团、三一重工、阳光电源、用友软件、合力叉车、士兰微电子、宁德时代等一系列公司引入IPD咨询，取得了显著的效果。
汉捷咨询从2001年开始为国内近400家企业通过IPD咨询项目导入IPD体系，汉捷咨询依托二十多年来帮助国内各种规模企业推行IPD的实践，基于IPD的基本模式，参考华为IPD体系，结合产品管理思想和方法，总结形成了适合大多数中国企业应用的IPD管理体系框架：

IPD的优化

在IPD导入试点以及初期阶段，要求大家僵化地执行流程，是为了确保大家能够理解流程，同时也能发现流程中存在的一些问题，运行一段时间后，在整个公司对IPD充分理解和掌握的基础上，可以根据公司产品和管理的实际情况，对流程进行裁剪，以便灵活应对多样化的业务需求。

裁剪是“量体裁衣”，对应的英文词为“Tailoring”，是指调整公司标准过程以适应特定产品开发的过程，以满足项目特定的目标和约束，而不是单纯的剔除某些过程或者活动。流程裁减是一把双刃剑，如果对于IPD的核心思想以及流程的精髓理解不到位，往往会导致裁减的结果是“丢了西瓜，捡了芝麻”，因此制定一份完善合理的《裁剪指南》以及必要的流程裁剪结果审核是很重要的，在实践过程中，可以根据项目类型、项目复杂度、项目周期等特点进行考虑，下图是对流程裁剪的原则和方法的部分概括：

从“削足适履”走向“量体裁衣”，IPD体系变革实施是一项长期的系统工程，需要从时间和空间上对IPD推行做出系统规划，依据“总体规划，分步实施”的原则，汉捷咨询建议企业按照3个领域、13个模块分步推行IPD，助力企业打造卓越的产品经营管理体系！