项目整合管理

项目整合管理

项目管理中五大过程中、十大知识体系，在实际项目运行过程中是彼此交叉、关联的，在管理过程中，不能单独的考虑、解决某个领域的问题，头痛医头，脚痛医脚，需要对其进行综合考虑、管控。

​ 项目整合管理由项目经理负责，其他领域知识可以由相关专家（如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家）管理，但项目整合管理的责任不能被授权或转移

项目的方向-----项目章程
项目的计划-----项目管理计划

1. 制定项目章程

敲定项目的目标，努力很重要，选择更重要。

编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目中使用组织资源的文件的过程

做用是明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位的，并展示组织对项目的承诺。

输入	工具与技术	输出
1. 商业文件（商业论证、效益管理计划） 2. 协议 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产	1. 专家判断 2. 数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈） 3. 人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议） 4. 会议	1. 项目章程 2. 假设日志

​ 项目章程由项目启动者或发起人发布的，项目章程一旦被批准，就标志着项目正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规划开始之前任命。
​ 项目章程可以由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。
​ 注意：项目经理无权直接修改或批准项目章程，项目经理属于被授权
项目经理对项目章程和商业论证只有建议权
项目由项目外的人发起（发起人）

1.1 项目章程内容

项目章程由项目启动者或发起人发布，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。项目章程记录了关于项目与项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息，如：

• 项目目的
• 可测量的项目目标和相关的成功标准 -------------------- 注意区分成功标准和验收标准
• 高层级需求
• 高层级（high level）项目描述、边界定义以及主要可交付成果（粗颗粒度需求描述、范围描述）
• 整体项目风险
• 预先批准的财务资源
• 总体里程碑进度计划
• 关键相关方名单
• 项目审批要求（如用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；
• 项目退出标准（如在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）
• 委派的项目经理及其职责和职权
• 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

1.2 输入文件

​ 商业文件：项目章程包含来源于商业文件中的相关项目信息。既然商业文件不是项目文件，项目经理就不能对他们进行更改或修订，只能提出修改建议。
​ 协议：包含合同、谅解备忘录（MOU）、服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。
​ 项目章程不等同于合同，因为其中不约定任何金钱\报酬\用于交换的对价.
​ 事业环境因素：
​ 组织过程资产：

1.3 工具和技术

工具本身也不是独立的，而是交叉一体的，比如头脑风暴中使用的有专家判断、冲突管理、会议管理等技术

​ 头脑风暴(未知事件,需要集思广益时使用) —> 大胆假设 —> 亲和图(提炼) —> 名义小组(投票排序) —> 小心求证

​ 专家判断：基于某些应用领域\知识领域、学科和行业的专业知识而做出，关于当前活动的合理性判断。专业知识可以来自具有专业学历、知识、技能、经验和培训经历的任何小组和个人。在十大知识领域中都有应用。

​ 冲突管理：有助于相关方就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其它内容达成一致性意见

​ 引导：又叫引导式研讨会，通常是跨职能团队人员一起开会讨论。是指有效引导团队活动成功以达成决定，解决方案或结论的能力。引导着确保参与者有效参与，相互理解，综合所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结果或结论，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理的执行。

​ 会议管理：包括准备议程、确保邀请每个关键相关方群体的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划

1.4 输出

假设日志：

做事情前都会有一些默认的假设前提条件，这些条件有可能不为真，对项目造成影响

1. 项目启动前编制商业论证的时候，识别高层级的战略和运营假设条件和制约因素。这些假设条件和制约因素应该纳入到项目章程中
2. 较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。
3. 假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素的单独文件

2. 制定项目管理计划

制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合的项目管理计划的过程。本过程的主要作用是生成一份综合文件，用域确定所有项目工作的基础及其执行方式，仅开展一次或在预定义节点开展-----渐进明细