国有企业数字化转型的特殊性

4.1 国有企业数字化转型的特殊性
国有企业由于其本身独特定位，数字化转型也存在一定独特性，存在以下特定：
4.1.1 来自国务院的直接推动
2020 年 8 月 21 日，国务院发布《关于加快国有企业数字化转型的通知》，提出国有企业数字化转型的整体定位是：践行新发展理念，构建新发展格局，促进数字经济与实体经济融合发展。提出国有企业数字化转型具有艰巨性、长期性和系统性，要强化数据驱动、集成创新和合作共赢的理念，营造勇于、乐于、善于数字化转型的文化氛围，具体要求详见2.3.2章节，国务院发布《关于加快国有企业数字化转型的通知》。区别于民营企业或海外企业，国有企业面临来自国务院的接推动要求及考核。
4.1.2 国有企业数字化转型的特殊优势
4.1.2.1 国有企业更有战略前瞻性
国有企业有更强的持续经营能力，因而更有可能考虑和制定中长期的发展规划，并结合国家五年规划而制定企业五年规划。由于国有企业经营内容的基础性、经营目标的战略性，既需要，也能够以更长期的视角分析社会和市场变化，部署企业的长效投资和组织的持续变革。
从工业化到信息化到数字化，是经济发展主题的时代性变革，期间要经历比较长远的过程。对数字化的投入需要较长时间才能看出成效，需要经历探索甚至反复的过程。相对而言，国有企业更有可能超越当期的利益诉求，面向中长期，进行规划、投资和部署。
4.1.2.2 国有企业更有业务系统性
国有企业通常规范较大，业务覆盖范围较广，员工和资产较多， 因而有更明显的系统性和复杂性。在传统的职能制组织和后来的流程化组织条件下，国有企业的经营效益和管理效率的瓶颈已很难突破。面数字化带来的网络互联、在线即时和算法智能效应，在系统性业务和复杂性组织内能够发挥更大的作用。
所以国有企业对数字化转型比之中小型为主的民营企业有更直接的现实意义，投入产出效果将更为明显。
4.1.2.3 国有企业更有资源保障性
由于数字化建设比信息化建设的投入更大，时间周期更长，因而也需要更多的持续的资源投入。国有企业相对而言有更为充足的资源保障。这些资源包括资金投入、设施设备投入和人才投入。国有企业一方面有更稳定的业务流和资金流，有更高的资信和融资能力，另一方面，有更优越的软、硬件基础和设施、设备条件。此外，国有企业的人才资源也相对充足，目前人才市场上国有企业对技术人才的吸引力明显大于民营企业。
4.1.2.4 国有企业更容易获得政策资源和数据资源
国有企业在数字化转型中结合业务和管理创新，容易获得政策扶持，受到政府关注；容易优先进入主导产业或地标经济的发展规划， 从而获得特殊的支持。
此外，国有企业在跨界跨业合作中，容易获得信任，特别是政府或公共服务部门的数据、知识、标准等，更习惯于向国有企业开放， 或授权应用。一些重大的课题攻关和创新项目，也容易设在国有企业的创新中心或实验中心。
4.1.3 国有企业数字化转型的特殊难点
4.1.3.1 决策机制复杂
数字化转型是战略性、全局性的重大决策，国有企业决策机制复杂，既需要追求领导班子一致性，也需要体现员工参与的民主化，更需要遵守党委决策的“三重一大”要求。
决策流程复杂、决策周期长，这些容易延误企业战略转型的时机，并挫伤创新主体的积极性。为此需要一把手有清晰的判断、明确的决断，才能做到数字化转型决策部署的科学和及时。
4.1.3.2 投入监管严格
数字化转型需要持续的较大的投入。国有企业的预算管理、经营审核和投资责任等都非常严格。由于数字化建设的投入涉及很多新技术和新设施，投入配置和实施过程有很大的不确定性，所以计划和实际投入可能偏离较大。国有企业的资金管理规范很难支持不确定性的项目投入。有时过于刚性的预算，让技术和服务能力并不理想的供应商成为中标方。
4.1.3.3 习惯转换困难
国企的数字化转型开始可能是业务领域的产品或服务，之后必然深入到组织模式和决策机制等变革。此时会遇到传统领导理念和管理模式的习惯性阻挠。具体看，领导层难以习惯上下层之间信息对称化，管理层难以习惯组织平台化之后工作将以服务前台为指针，执行层也难以习惯之前经验式的作业逐步为自动化、智能化所替代。
4.1.3.4 干部任期变化
数字化转型有长期性和艰巨性，，而国有企业主要领导的任期往往是三年或五年。有时数字化项目未完成，面领导已换任。容易导致现任的领导不愿意做长期的投入，而接任的领导对老项目中的持续投入也不积极。