敏捷管理 -- 范围与采购管理

范围与采购管理

• 敏捷项目范围管理的不同之处

  • 项目范围管理在传统的项目管理活动中占据了很大比重
  • 产品范围的定义是一个产品包含的全部特性和需求；项目范围就是指开发一个产品所需要的全部工作
  • 敏捷项目允许变更项目，项目范围的变更是合理且有意的
  • 敏捷12原则中，1，2，3，10与项目范围管理密切相关
  • 传统项目与敏捷项目范围管理对比
    

• 如何在敏捷项目中管理范围

  • 理解项目的范围：通过价值路线图来了解范围管理
    • 阶段1-愿景： 产品愿景声明是确立项目范围的第一步
    • 阶段2- 产品路线图： 编制路线图时，产品负责人参照愿景声明并确保产品特性与其一致
    • 阶段3 - 发布计划： 产品负责人需要决定发布目标，据此选择相关的范围
    • 阶段4 - 冲刺计划：产品负责人确保团队理解发布目标并据此制定每次冲刺的目标。仅选择支持冲刺目标的范围，并确保开发团队理解本次冲刺所选的用户故事的范围
    • 阶段5 - 每日例会： 可能触发未来冲刺的范围变更
    • 阶段6 - 冲刺评审：产品负责人通过重申冲刺范围来确定每次冲刺评审会议的基调，使得对范围有正确的期望
    • 阶段7 - 回顾会议：团队审视冲刺成果和开始时承诺的目标是否一致
    • 范围变更的概述
      • 管理范围变更，更新产品代办列表
        • 通过询问关于需求的一些关键问题，来评估新需求是否属于项目，发布或冲刺中的一部分
        • 评估新的需求所需的工作量
        • 将这项需求和产品代办列表上其他需求进行优先级比较，并根据优先级顺序，将其加入到产品列表中
      • 敏捷工件在范围管理中的角色

• 敏捷项目采购管理的不同之处

  • 采购管理：管理为交付产品范围所需要的服务或商品的采购，采购也是项目投资的组成部分
  • 敏捷宣言视客户合作高于合同谈判，这为敏捷项目的采购关系定下来重要基调。这并不意味着敏捷项目没有合同而是侧重于买卖双方应合作创造产品，双方关系重要性远高于对未尽事项的争论，以及对最终客户或许没有意义的合同款项的核实
  • 敏捷12原则都适用于敏捷项目中的采购，在保证敏捷项目所需的商品和服务方面，第2，3，4，5，10，11尤为突出。
  • 传统采购管理和敏捷项目采购管理对比
    

• 如何在敏捷项目中管理采购

  • 重点关注敏捷项目团队如何完成采购的全过程，即从认定需求到选择供应商，再到与供应商合作订立合同以及最后在买卖双方项目结束时终止合同

  • 定义需求和选择供应商：当开发团队决定需要一种工具或其他公司提供的服务来创造产品时，采购工作开始启动

    • 开发团队，Scrum主管和产品负责人一起寻求所需资金。产品负责人对项目的预算负责，因此也对所有项目的采购负最终责任
    • 采购服务比采购商品周期更长且更为复杂。对于如何选择一家服务供应商，敏捷项目需要考虑：
      • 供应商是否可以适应敏捷项目环境
      • 供应商是否可以与开发团队一起现场办公
      • 供应商和Scrum团队是否有么能建立积极合作关系

  • 采购服务的合同和成本方法

    • 成本结构
      • 固定总价项目： 启动时就有设定的预算。在固定总价项目中，供应商持续开发产品并创建发布，直至供应商已经消耗掉全部预算或已经交付了足够的产品特性，以先开发好的特性为准
      • 固定时间项目：设有具体的截止期限。在固定时间的项目中，制定成本的依据是供应商团队在项目过程中的成本，以及诸如硬件，软件等额外资料成本
      • 工料项目：比前两个更具有开放性。在工料项目中，与供应商的合作一直持续到完成足够的产品功能，且不需要考虑整个项目的成本
      • 天花板项目：项目的工料具体有固定的价格上线

    *创建合同
    * Scrum主管需要协助创建一份合同，其在法律上约束了买卖双方关于工作和支付方式的预期
    * 不管谁具体创建合同，Scrum主管通常负责发起合同的订立工作，谈判合同细节，以及引导合同通过所有必须的内部审核
    * 视合作的价值高于谈判的价值，Scrum主管与供应商紧密合作，坦诚频繁沟通
    * 合同是有必要的，使用法律语言来描述参与方和工作量，预算，成本方法和支付预期。包括：
    * 供应商将要完成的工作的描述
    * 供应商可能使用的敏捷方法，包括敏捷的工作
    * 如果供应商不使用敏捷方法，则描述供应商以及其承担的工作将如何与买方的开发团队和冲刺进行整合
    * 在合同讨论过程中，如果关于供应商服务和任何实质性内容发生了变更，产品负责人或者Scurm主管最好与开发团队一起审核这些变更

    • 针对采购的组织考虑
      • 公司组织的规模和经验：项目经理可自主决策或专职部门采购；如果有一个独立的采购部门和繁冗的采购流程，要平衡好这些过程和敏捷过程的关系，Scrum主管加强与采购部门的紧密合作
      • 公司或组织的类型：类型不同，采购限制不同
      • 公司或组织的文化：项目团队可不可参与采购决策

    *与供应商合作
    * 理想情况供应商和买方组织充分整合，集中办公
    * 如果供应商不能集中办公，可能会有自己单独的Scrum团队
    * 如果供应商不使用敏捷，独立于买方团队，执行自己的进度计划但不能成为开发团队的障碍或者干扰

    *合同收尾：买方Scrum主管通常需要为履行合同而完成最后的工作
    * 项目正常完成,Scrum主管或许希望以书面形式确认合同的窃书
    * 根据组织结构和合同的成本结构，Scrum主管可能要负责在工作完成之后通知买方会计部门，确保供应商的款项得到妥善支付
    * 如果项目在合同结束前终止，Scrum主管需要书面通知供应商并附上合同中关于提前终止合同的说明