售前索要产品内部接口文档背后：软件项目定制开发的困境与出路在哪

 “能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。”——孙权

此句强调了团队协作、凝聚众人力量和智慧的重要性，正如文中提到的“实施、产品、售前”三位一体模式，只有三方高效协作，才能在项目中取得成功。

今日，公司售前部门的同事致电于我，希望获取产品的内部接口设计文档。这一要求令我十分困惑，我不禁思索：为何需要这份文档的授权呢？于是，我进一步询问了事情的缘由。

原来，公司某事业部正以定制开发的模式运作一个项目，而非进行产品销售。完成项目可行性报告后，客户要求提交软件设计文档以供审阅，且中午提出需求，下午就要拿到文档。

为拿下这个项目，事业部项目组的售前人员打算依据之前的可行性报告和客户提供的软件设计文档模板，着手准备软件设计文档。他们向产品部门索要接口文档，是因为软件设计文档模板中有专门的接口设计部分。接口设计规范严格，涵盖外部接口设计和内部接口设计。外部接口设计可从产品公开文档获取，而内部接口设计则需向产品部门索取详细的内部设计文档，售前人员再进行整合，这便是事情的全貌。

首先不得不承认，让售前人员编写软件设计文档，着实有些勉为其难。但是我不禁思考，为何该项目不能以产品形式运作？既然源于产品，为何不能按成品项目推进？经分析，主要有两方面原因。

其一，产品为通用型产品，很难直接契合特定客户的实际需求。以政务系统为例，它有特定的语言和需求，产品无法以通用方式精准表达。因此，必须从客户视角进行阐述，采用客户能理解的概念和理念。

其二，若采用面向各行业的通用产品运作项目，会面临定价难题。客户会要求获取产品过往销售历史记录并据此定价，这显然不现实。因为通用产品的定价策略无法直接应用于特定项目，也难以提升项目金额。为使项目金额达到理想规模，完成销售关键绩效指标（KPI），事业部只能以开发项目的方式推进。

然而，因为业务管理缺乏统一标准，同一个名词，在不同背景的人眼中可能有不同含义。这种项目运作方式易导致需求蔓延，验收困难。

了解这些情况后，我更深刻地体会到软件行业在企业对企业（to B）或企业对政府（to G）市场面临的困境。客户根本不认可产品式交付方式，只接受按他们思维方式交付的产品，从界面颜色、布局到名词定义解释，都要符合其使用场景，这催生了大量定制需求。

面对这种状况，该如何应对？对于此类开发项目，不应单纯依赖售前人员，而应采用“实施、产品、售前”三位一体的评估模式，精准界定项目需求范围。若各环节各自为政，售前人员为争取项目，可能过度迁就客户需求，忽略后续实施成本，将压力转嫁给后续阶段。这种“本位主义”操作方式，必然导致项目后期实施成本急剧攀升。

这类项目对操盘人员能力要求极高，项目盈利的关键在于能否实现三位一体的高效协作。理想状态下，应由一人全面统筹；若无法做到，则需三人共同决策。只有这样，才能确保产品、实施和售前紧密配合，既成功获取项目、满足客户需求，又有效控制成本，达成预期目标。

今日之事，让我对国内软件行业发展困境有了更深刻的认识，迫使软件企业的经营策略更侧重于服务而非产品本身。但服务难以标准化，无法通过复制实现边际效应最大化。

所以企业级或政府级软件企业若想突破，当前以定制开发为主导的市场环境亟待改善。但是即便像华为这样实力雄厚的企业，从其软件相关业务在营收中的贡献来看，也难以改变这一现状。所以认清现实，软件企业当下首要目标是活下去，而不是怎么活的更好。

最后问题来了，当实施、产品和销售这三个角色因职责差异产生利益冲突时，如何协调各方，携手合作以实现公司利益最大化？这是每家软件企业在经营管理中必须妥善解答的重要问题。