新员工导师制

根据公司新员工培养工作的需要，为进一步规范新员工培训管理，保证培训质量，同时也为增强公司核心骨干的导师能力，为公司管理干部队伍培养后备人才，结合公司实际，建立新员工导师制度。

1       实行导师制的目的

l  使新员工尽快掌握岗位所需的知识、技能，引导其顺利完成上岗过程，满足公司发展的需要；

l  加强新员工对公司企业文化感知和认同，发挥企业文化对新员工的同化、凝聚和激励作用；

l  增强核心骨干作为导师的荣誉感，提高导师的组织管理能力，为公司管理干部队伍培养储备人才。

l  配合员工个人职业发展，开发、留住人才，促进员工与组织共同发展。

2       导师制适用的对象以及导师辅导周期

对公司所有新入职员工，公司将指定导师对其进行辅导。研发岗位辅导周期可约定为 3 个月。公司将与员工约定，辅导期结束考核不合格者将被辞退或适当延长其试用期（一般不超过 1 个月），给予 1 次补考机会，补考仍不合格者将予以辞退。

3       组织管理

研发部参与导师制度的实施工作与管理工作，并负责：

(1)     根据任职条件遴选导师人选；

(2)     把推行导师制度当作激励骨干员工、提高其管理水平的重要措施，在员工担任导师期间，为其合理分配工作，并将其辅导新员工的情况纳入月度考核。

(3)     督促导师、新员工及直接主管开会，落实辅导计划的实施；辅导期内，研发部一般每月组织一次征询会（也可采用个别访谈的形式），了解新员工的培养情况。

(4)     负责制定和不断完善新员工导师制度，推动新员工导师制度的不断深化。

(5)     负责在新员工辅导期结束后组织对新员工以及导师的考核评定。

(6)     组织对新员工导师的培训，并推选一些优秀的新员工导师参加讨论、介绍经验。

4       导师的任职条件

同时具备以下条件的员工，有资格担任导师：

(1)     认同公司企业文化理念，严格遵守公司规章制度，自觉体现在日常工作中。

(2)     精通岗位业务，有一定的工作技能。

(3)     为人正直、公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、沟通、协调能力。

(4)     有能力为新员工制定合理的培养学习计划，安排相应的工作内容，并对新员工进行指导、帮助、督促、检查。

(5)     导师可以是部门负责人，也可以是骨干员工。

5       实施步骤

(1)     新员工进入公司部门后，由研发部根据岗位情况，选拔相应的骨干担任导师。

(2)     通过培训使导师掌握新员工导师制度的相关规定及工作方法。

(3)     新员工进入公司后进入岗位辅导期，由公司指定导师主要负责其辅导工作。

(4)     新员工进入部门一周内，导师应在与新员工充分沟通的情况下，根据岗位要求为新员工制定出有针对性的培养计划。导师在制定“新员工辅导计划”时，应按时间、分阶段制订，需考虑的三个要素是：培养目标、培养措施和时间安排。新员工辅导计划主要包括：

l  指定学习书目和文档。

l  定期沟通，了解员工工作状态，做好思想引导。

l  及时阅读新员工提交的培训 / 学习 / 辅导期总结，并进行交流和指导。

l  结合部门、岗位需要以及新员工本身特点来制定培养计划，

l  结合培养计划，具体安排新员工参与工作项目，要确保在规定辅导期内能使新员工得到充分的培养和锻炼。

6       新员工和导师职责

(1)     新员工职责

l  了解公司的创业历程和发展战略，认同并融入公司企业文化。

l  认真学习公司的各项规章制度，熟悉公司的业务运营流程，并严格遵守执行。

l  虚心接受导师的指导与管理，主动与导师沟通，向其汇报自己的工作进展、学习心得，多向导师和老员工请教，尽快熟悉工作环境。

l  辅导期间按时向导师及直接上级提交工作总结。按周总结，并提交给导师和直接上级审阅。

(2)     导师职责

A.        直接职责

l  以身作则，对新员工进行公司企业文化的引导，使新员工尽快融入公司。

l  为新员工解答疑难，对新员工进行岗位职责、岗位工作方法、技能的指导，帮助其提高工作能力。

l  了解新员工的思想动态，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围。

l  推动新员工导师制的运作，并提出改进的方法和建议。

B.        领导职责

l  制订《新员工辅导计划》及工作安排。

l  掌握新员工工作及学习情况。

l  对新员工的工作质量、工作进度、工作业绩负责。

l  对新员工综合素质是否适合岗位要求的评估负责。

C.        决策权力

l  辅导期内，有权参与对新员工的月度评估。

l  辅导期满后，有权参与决定新员工的聘用。

7       考核办法

(1)     新员工考核办法

辅导期结束后，将组织研发部门人员（不包括导师本人）对新员工进行辅导期满考核，考核可采用笔试、答辩等方式进行。

辅导期满的考核结果主要应用在以下方面：

l  作为评价导师工作业绩的重要依据；

l  作为新员工进行转正、定级、聘用的依据。

(2)     导师考核方法

研发部主管人员在辅导期间将不定期与新员工进行沟通，并及时将结果向导师反馈，帮助导师改进辅导工作。辅导期满后的一个月内，研发部将组织相关人员对导师的工作业绩进行评定，主要从两个方面来考核：

l  辅导结果，即新员工辅导期满的考核结果。

l  辅导过程完成情况：培养计划制定的及时情况和新员工对辅导过程的满意度情况。

考核结果将做为导师调级和晋升时的依据之一。